Depuis un siècle, on tente de faire plus avec moins. Et si on remettait l'idée de l'optimisation en question? (Photo: 123RF)
EXPERTE INVITÉE. «Non, répond Camélia lorsque Martino lui demande de faire la modification que vient tout juste de demander le client. Je suis navrée, il ne sera pas possible de faire promptement cette modification.»
Si cette scène se produisait dans votre équipe, je parie que vous vous demanderiez pour quelle bonne raison vous avez essuyé un tel refus. Chose certaine, vous dites-vous, ça ne se passerait pas ainsi dans votre entreprise…
Dites-moi, pourquoi est-ce maintenant un crime de dire «non» dans son milieu de travail?
La suite de la discussion est angoissante pour Camélia ; elle s’inquiète de répercussions potentielles de sa réponse sur sa carrière. Elle se sent également coupable à l’idée que ses collègues pourraient devoir prendre une charge supplémentaire de travail.
Martino est dubitatif. Il se dit: «Elle ne peut pas être sérieuse. Il n’y a pas de raison valable de dire non à cette demande. Est-ce qu’elle fait exprès pour m’embêter?» Simultanément, il réfléchit à un plan B, se retourne vers Camélia et lui demande de préciser les raisons de son refus.
Pas facile de dire non!
Comme moi, vous l’avez trop entendu de la part des dirigeants: « l’objectif n’est pas de travailler plus, mais mieux ! »
Nous avons consacré un siècle à optimiser nos ressources pour accroitre la production. Ça demeure notre quête par défaut: optimiser, condenser. Faire plus avec moins. Ça fait longtemps qu’on y travaille.
Intéressante, l’alternative offerte par le mouvement « Slow Management » - qu’on peut traduire par librement par «gestion lente»- qui nous invite à remettre cette idée d’optimisation en question. Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre et de remise en question de la surconsommation, pouvons-nous oser en faire moins pour optimiser notre bien-être ?
Ralentir pour mieux collaborer
Tout le monde est pour la vertu, mais dans les faits, comment une équipe peut-elle s’y prendre? D’abord, il faut une vision commune qui fait consensus auprès des patrons, des autres départements et du conseil d’administration. Une équipe peut difficilement décider de consciemment ralentir sans l’accord de la haute direction.
Puis il faudra apprendre à dire NON.
Dans l’action, cela voudra dire :
- Accepter de prioriser les relations plutôt que les réalisations;
- Revoir les projets en cours et éliminer à la source les initiatives moins porteuses que les autres.
Difficile, dites-vous ! Ultra difficile. Souvent contre-intuitif. On a toujours plus de bonnes idées que ce qu’il est possible de réaliser.
Aux gestionnaires qui diront qu’il est ardu d’identifier ces projets: pas du tout ! Demandez aux équipes. Ils pestent au quotidien contre des tâches accaparantes à piètre valeur ajoutée.
Méfions-nous. Ces projets entrent souvent dans nos agendas par la porte d’en arrière : ce sont souvent celles qui, au moment de les ajouter à notre horaire, nous paraissaient prendre moins de cinq minutes à accomplir. Elles sont accompagnées de la phrase «C’est juste une petite affaire !»
À quoi ça ressemble, de ralentir pour mieux collaborer?
Voici des exemples de comportements observables dans une équipe qui choisit la collaboration :
- Mettre l’humain au centre de nos interactions et décisions ;
- Dire non, choisir avec parcimonie les initiatives déployées ;
- Passer plus de temps en réunion, prioriser le consensus à la rapidité ;
- Retarder la prise de certaines décisions importantes – une façon de contrôler le rythme ;
- Inciter les collaborateurs à en faire moins.
Utopique ! Pas besoin de tout intégrer. On peut se laisser inspirer par le concept.
Les courants de pensée en lien avec le Slow living comme le Slow Food gagne en popularité depuis la publication en 2004 du livre de Carl Honoré, L’Éloge de la lenteur. Envie d’essayer de changer de cap ? Seriez-vous prêt à mettre au rencart la sacro-sainte optimisation ?
