Jean-Philippe Couture, vice-président Transformation et Services à ITI

TRANSITION NUMÉRIQUE. Les leaders d’organisations sont les chefs d’orchestre de ce processus rempli de défis. Les Affaires a demandé à trois spécialistes du sujet de dresser un palmarès des éléments essentiels à garder en tête en tout temps.

Quand on pense à enclencher la transformation numérique dans son entreprise, il y a une question essentielle à laquelle il faut trouver une réponse : pourquoi ? Les dirigeants ne peuvent pas se lancer dans un tel processus parce que c’est un mot à la mode : il faut qu’ils aient un plan et qu’ils soient capables de le justifier, croit fermement Jean-Philippe Couture, vice-président Transformation et Services à ITI.

Être honnête avec soi-même et avec les autres

Pour Étienne Dansereau, directeur des programmes et de la mutualisation au Réseau des Centres collégiaux de transfert des technologies (CCTT), les chefs d’entreprise doivent être réalistes et prendre conscience des connaissances qu’ils ont — mais aussi, et surtout, de celles qu’ils n’ont pas. 

Bien que des outils, comme ceux de gestion de la relation client (mieux connus sous leur nom anglais de customer relationship management, ou CRM), soient désormais bien connus, « il y a d’autres créneaux qu’on n’a pas envisagés pour économiser du temps ». 

« Il ne faut pas avoir peur de s’informer. Beaucoup de solutions numériques ne sont pas connues des entrepreneurs, ajoute-t-il. Il existe une multitude d’intervenants [comme les CCTT, entre autres] qui peuvent aider les entreprises. »

Connaître son marché

Une entreprise n’évolue pas en vase clos, et il est donc primordial de prendre connaissance de ce que font ses compétiteurs en termes de transformation numérique. « C’est ça qui va permettre aux entreprises de se démarquer », assure Jean-Philippe Couture.

Selon lui, « on s’en va vers dix ans de transformation soutenue et de changement continu ». Il ne faut pas manquer le bateau. Améliorer ses processus ne veut pas seulement dire mieux servir ses clients ; c’est aussi une manière d’attirer et de garder son personnel à l’heure de la pénurie de main-d’œuvre — pénurie qui, d’ailleurs, est le fameux « pourquoi » de beaucoup d’entrepreneurs. 

Étienne Dansereau donne l’exemple de la microbrasserie La Mouche, à Natashquan, sur la Côte-Nord, qui a automatisé plusieurs processus de fabrication de ses bières pour contrer la difficulté à attirer des travailleurs dans cette région éloignée des grands centres.

L’intégrer dans ses pratiques courantes

Pour Véronique Langlais, chargée de projet chez Québec Numérique, ces transformations impliquent « l’intégration de nouvelles technologies dans les manières de faire » et auront une influence sur les opérations, mais aussi sur « le marketing, la stratégie entrepreneuriale, les ressources humaines… ». 

Bref, « la vision numérique devrait être partout », selon elle. Il ne faut pas réserver du temps de travail spécifiquement à la transformation numérique, mais plutôt réfléchir à tous les autres aspects de la compagnie en la gardant en tête. « C’est un réflexe plutôt que du temps investi », assure-t-elle. 

L’avantage de cette approche, en plus de son efficacité, est que « ça rend moins grand » un processus qui peut être intimidant, à la fois pour les leaders et pour leurs équipes.

Identifier des leaders au sein de l’entreprise

« Il y a des employés de longue date qui ne verront pas comment [la transformation numérique] peut apporter de la valeur à leur travail » et à qui on devra montrer que leur emploi peut se transformer pour le mieux, indique Véronique Langlais. C’est pourquoi l’intégration des employés à ce large projet est « un facteur de succès », selon elle. 

Pour soutenir leurs visions, les dirigeants pourraient par exemple « identifier des champions à l’interne pour prendre la charge des différents projets » de transformation, suggère Étienne Dansereau. Trouver des personnes qui peuvent maîtriser les procédés en premier et ainsi rendre la tâche moins épeurante pour leurs collègues peut s’avérer payant.

Avoir un plan incrémental et continu

Passer au numérique n’est pas un pansement qu’on met sur un problème ; c’est plutôt un processus « en continu », croit fermement Étienne Dansereau. « C’est pas parce qu’on réussit un projet qu’on a tout réglé ». 

Dans cette optique, les trois experts interrogés s’accordent pour dire qu’il faut y aller de façon incrémentale : faire ses preuves avec un premier projet, puis en lancer un deuxième, un peu plus gros. Éventuellement, la roue tournera d’elle-même. 

« Les outils vont s’intégrer les uns aux autres. C’est là que ça devient plus complexe, mais [que les organisations deviennent] de plus en plus efficaces », ajoute Étienne Dansereau. Pour Véronique Langlais, « continuer d’être une entreprise apprenante, c’est l’essentiel. Il faut continuer à apprendre, à innover. Ça nous rend moins frileux ! »