«Lancer le magazine, ç’a donc un peu représenté une quête entrepreneuriale de liberté», selon Philippe Lamarre, cofondateur et président d'Urbania. (Photo: Martin Flamand)
LE TÊTE-À-TÊTE. Fuir l’autorité. C’était le désir de Philippe Lamarre lorsqu’il a cofondé Urbania en 2003 avec Vianney Tremblay. Le média indépendant, qui atteint 95% des jeunes adultes québécois âgés de 18 à 25 ans — ainsi que 86% des 25-35 ans — selon Statistique Canada, en a parcouru du chemin depuis sa fondation il y a 20 ans. Les prochaines années n’en feront pas exception. Entrevue avec un homme qui aspire à laisser une trace dans la culture québécoise et à créer des ponts avec les autres pays de la francophonie.
Cette année, ce sont les 20 ans d’Urbania. Quels ont été les moments marquants?
Lorsque j’ai fini mes études, j’ai essayé de travailler pour d’autres. Je me faisais mettre à la porte de tous mes « jobs » et j’ai réalisé que je n’aimais pas l’autorité. C’est pour ça que j’ai lancé mon agence avec un ami à l’époque. J’ai vite compris que mes clients étaient devenus en quelque sorte mes « boss ». Lancer le magazine, ç’a donc un peu représenté une quête entrepreneuriale de liberté. Quand d’autres médias ont commencé à parler de nous, ça nous a mis sur la « map », on a commencé à avoir des abonnés. C’est là que j’ai pris conscience que le projet — qui en était un de cœur au départ — allait influencer toute la destinée de mon entreprise.
En 2005, grâce à la journaliste Catherine Pogonat — avec qui je venais de faire une entrevue —, on a commencé à produire du contenu pour la télévision. Ç’a commencé avec ARTV sous forme de capsules vidéo. Ensuite, TV5 nous a approchés pour nous proposer notre propre émission. On a eu un demi-million de dollars pour réaliser notre série. Ç’a été le vrai point de bascule, car on avait enfin des sous pour réaliser nos ambitions. Jusqu’à présent, on avait des clients de jour qui nous rapportaient de l’argent, mais on investissait tous les profits dans le magazine. Tout d’un coup, on avait le moyen d’embaucher des gens de talent, de monter des équipes, d’avoir des réalisateurs et surtout une audience.
En 2015, Vice nous a demandé si nous étions intéressés à vendre. Nous avons refusé, mais ça nous a permis de réaliser l’intérêt pour Urbania en tant que média. C’est là qu’on a enfin décidé de réunir notre agence — qui s’appelait Toxa à l’époque — et le magazine sous la même bannière : Urbania. Ç’a marqué le début d’un plan de structuration qui a entraîné une croissance importante. On est passé de 20 employés à 45 en 2019. Quand la pandémie est arrivée, je pensais que j’allais tout perdre. Mais hors de toute attente, on a eu une poussée de croissance incroyable. C’est à ce moment-là qu’on a lancé Urbania en France. Ce n’était vraiment pas le bon moment, mais on avait déjà le bras dans l’engrenage. On avait investi beaucoup d’argent, engagé des équipes et trouvé des partenaires. C’est pourquoi, malgré le contexte, on a décidé de se lancer. On n’est pas encore rentable là-bas, mais on se donne encore de trois à quatre ans pour équilibrer les comptes.
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