Quelqu'un qui n'aurait jamais vu de partie de volleyball pourrait imaginer a priori qu'un tel fonctionnement déclencherait inévitablement le chaos, car il aurait du mal à croire que des joueurs puissent assumer correctement des rôles aussi variés, avec surtout des changements de fonction aussi rapides. Et pourtant. Ceux qui ont déjà regardé une partie aux Jeux olympiques savent quelle magie s'en dégage…
Comment expliquer un tel mystère? C'est ce qu'ont tenu à éclaircir deux chercheurs indiens, Nikhil Agarwal, professeur de management à l'Institut SP Jain de management et de recherche, à Mumbai (Inde), et son étudiant Bharat Mishra. Dans leur étude intitulée Developing job-rotation standards with math, ils ont concocté un modèle mathématique visant à déterminer les conditions nécessaires à réunir pour qu'un système de rotation des postes de travail puisse fonctionner adéquatement, à l'image de ce qui se passe au volleyball.
Pour ce faire, MM. Agarwal et Mishra ont tout d'abord réfléchi à ce qu'ils avaient déjà observé sur les chaînes de production de véhicules de Tata Motors, en Inde. Ils ont noté un fait curieux : quand on les observe de près, on constate qu'il n'y a pas deux camions exactement pareils. Il y a toujours des petits détails techniques, ici et là, qui font que chacun est unique. Pourtant, le processus de fabrication est rigoureusement le même pour chacun d'eux.
Explication : chez Tata Motors, une grande place est accordée au "libre arbitre", c'est-à-dire que chaque employé est libre de travailler à sa façon, pourvu que le résultat soit à l'arrivée. Du coup, l'un a sa manière pour fixer une porte, et un autre, la sienne, si bien qu'en bout de ligne, on peut avoir un même véhicule, mais avec des fixations de portes différentes.
D'un point de vue plus théorique, les deux chercheurs ont découvert que le processus de fabrication chez Tata Motors est la résultante variable de trois éléments :
> La façon de travailler de l'employé;
> La façon de diriger du manager;
> Le procédé standard de fabrication en vigueur au sein de l'entreprise.
Le produit final – ici, le camion de Tata Motors – est le point de rencontre entre ces trois éléments. Un point de rencontre dont la grosseur peut grandement varier : par exemple, il grandit à mesure que l'employé fait preuve d'initiative, ou encore il rétrécit à mesure que le manager se fait dirigiste.
