En cette ère de changements, alors que seule l’incertitude semble certaine, est-il encore possible de diriger avec discernement ?

Auteurs : Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, Harvard Business Review

Depuis vingt ans, nous étudions le leadership dans différents types d’organisation, nous offrons des formations à des leaders d’entreprise, particulièrement au Japon, et nous interviewons des générations de leaders dans certaines des meilleures entreprises du monde. Notre objectif est de découvrir comment les leaders peuvent systématiquement prendre des décisions qui permettront aux entreprises de vivre en harmonie avec la société plutôt qu’en conflit avec elle.###

À la lumière de toutes ces années d’observation, nous concluons que les chefs de la direction doivent renouer avec une manière d’agir souvent oubliée : la « sagesse pratique ». Elle s’acquiert grâce à l’accumulation de connaissances acquises au fil des expériences. Cette manière d’agir avec discernement permet aux individus d’agir en fonction de la situation telle qu’elle est, guidés par leurs valeurs et par leur sens moral.

La sagesse pratique est une connaissance expérientielle qui permet aux individus de prendre des décisions judicieuses sur le plan éthique. Elle s’apparente au concept japonais du toku, une vertu qui porte une personne à chercher le bien commun et l’excellence morale dans sa façon de vivre. Elle est aussi similaire au concept indien du yukta, qui signifie « parfait » ou « approprié ». Par exemple, les leaders pour qui la raison d’être d’une entreprise, voire celle des profits, est de servir les gens et d’améliorer le bien-être de la société observent le yukta et évitent les excès et la cupidité.

Pour prendre les bonnes décisions, les leaders doivent d’abord comprendre pourquoi une entreprise existe : sa raison d’être. Les entreprises se comportent souvent comme si elles étaient prêtes à tout pour survivre, quitte à détruire le monde dans lequel elles exercent leurs activités. Elles auraient plutôt intérêt à poursuivre le bien commun, non pas parce que c’est la chose à faire ou que c’est à la mode, mais pour assurer leur viabilité. Aucune entreprise ne survivra à long terme si elle n’offre pas de valeur ajoutée à ses clients, ou n’offre quelque chose que ses concurrents ne peuvent offrir.

Il n’est pas facile de diriger en utilisant la sagesse pratique. Un leader qui cherche à agir avec discernement doit prendre des décisions dans un monde en évolution constante. Et il doit le faire en adoptant le point de vue supérieur de ce qui est bon pour la société, même si ce point de vue s’appuie sur valeurs et principes personnels.

1. Le leader sage sait reconnaître ce qui est bon

Les leaders sages font preuve de discernement moral à propos de ce qui est bon et agissent en conséquence dans chaque situation. Ne vous méprenez pas : optimiser la richesse des actionnaires peut avoir du bon, tout comme faire des profits. Toutefois, ces leaders visent plus haut. Ils estiment que leurs actions doivent avoir un but moral semblable à celui de Max Weber quand il a établi le lien entre le protestantisme et le capitalisme.

Selon Akio Matsubara, ancien directeur des ressources humaines de Toyota, Eiji Toyoda, l’ancien président de la société, disait toujours : « Agir selon vos croyances est correct. Agir selon vos croyances est bien. Prendre la bonne décision, le cas échéant, est un devoir suprême. Agissez avec assurance, agissez selon vos croyances, agissez en fonction de vos valeurs. »

Sans valeurs de base, les leaders ne peuvent pas décider de ce qui est bon ou mauvais. Les valeurs de Shoei Utsuda, président du conseil de Mitsui & Co., l’incitaient à se demander avant de prendre une décision : « Ce que je tente de faire est-il un travail de qualité pour l’entreprise et pour la société ? » Les valeurs que vous mettez de l’avant doivent être les nôtres. Elles ne peuvent être empruntées. C’est pourquoi la question la plus fréquente chez Honda est « Qu’en pensez-vous ? » Cela encourage les employés à réfléchir longuement à leurs valeurs par rapport à celles de Honda et de la société.

Les gestionnaires doivent prendre des décisions pour le bien commun, et non pour les profits ou l’avantage concurrentiel. Comme le dit Tadashi Yanai, chef de la direction de Fast Retailing, qui détient Uniqlo, la marque de vêtements japonaise qui connaît la plus forte croissance : « Non seulement une entreprise doit vivre en harmonie avec la société, mais pour être acceptée, elle doit contribuer à la société. La majorité des entreprises qui ont échoué n’ont pas su maintenir cet équilibre. Avant d’être un membre d’une entreprise, chaque individu est d’abord un membre de la société. Le fait de ne penser qu’à l’entreprise conduira inévitablement à l’échec. »

Il existe quatre façons de cultiver la capacité de juger de ce qui est bon. La première est l’expérience, particulièrement celle qui est acquise face à l’adversité et à l’échec. Tadashi Yanai rappelle constamment aux autres et à lui-même les problèmes qu’il a surmontés : exploiter un seul magasin dans une région très isolée du pays, se voir refuser un prêt bancaire, se faire intimider par de puissants grossistes, et se voir pratiquement acculé à la faillite à de nombreuses reprises. Tadashi Yanai est si fier d’avoir commis des erreurs qu’il a appelé son premier livre One Win, Nine Losses.

La deuxième consiste à consigner par écrit les principes tirés des expériences de la vie et à les partager. Au fil des ans, Tadashi Yanai a élaboré 23 principes, qu’il appelle l’« âme de l’entreprise ». « Sans âme, une entreprise ou une personne n’est rien de plus qu’une coquille vide », dit-il. Plusieurs des règles qu’il a notées portent sur le bien : mettre les bonnes idées à exécution, faire progresser le monde, changer la société et contribuer à celle-ci. Récompenser la bonne conduite et punir les mauvaises actions. Exiger le plus haut degré d’éthique dans son entreprise et dans son travail.

La troisième est la poursuite constante de l’excellence. Cette méthode aide le dirigeant à prendre conscience de ce qui vaut la peine d’être désiré et atteint dans une situation particulière. Shoei Utsuda nous a dit qu’il a déjà été l’adjoint de l’ancien président de Mitsui, Tatsuzo Mizukami, qui a relancé l’entreprise après la Deuxième Guerre mondiale : « Il avait déjà 80 ans quand j’ai travaillé pour lui. J’étais stupéfait des normes d’excellence qu’il visait. Il ne faisait jamais de compromis. »

La quatrième, c’est que le jugement mûrit lorsqu’il est exposé à certaines formes de sciences sociales ou d’arts tels que la philosophie, l’histoire, la littérature et les beaux-arts. La gestion est un art libéral, comme l’a affirmé Peter Drucker : libéral parce qu’elle jongle avec les fondements de la connaissance, de la connaissance de soi, de la sagesse et du leadership ; c’est un art parce qu’elle a également trait à la pratique et à l’application.

2. Le leader sage peut saisir l’essence

Avant de rendre quelque jugement que ce soit, les leaders sages discernent très vite le fond d’un problème, ils savent projeter leur vision de l’avenir ou en peser les conséquences. Ce discernement leur permet de décider en respectant leur façon de voir les choses. La sagesse pratique leur permet de voir l’essence et de comprendre intuitivement la nature et le sens des individus, des choses et des événements.

C’est ainsi que Ratan Tata, président du conseil de Tata Group, a eu l’idée de construire une voiture à 2 500 dollars. Selon l’histoire désormais célèbre, par une journée pluvieuse à Mumbai, il a vu une famille entière — père, mère, enfants — sur un scooter qui se faufilait dangereusement parmi les voitures. Sachant que la voiture la moins chère coûtait cinq fois plus qu’un scooter et que les familles pauvres ne pouvaient se permettre cette dépense, Ratan Tata a compris que ces gens achèteraient une voiture si sa société pouvait en produire une à un prix abordable.

Pour cultiver cette aptitude, les leaders doivent s’entraîner aux trois méthodes d’éveil de l’esprit. La première consiste à se demander inlassablement quelles sont les raisons sous-jacentes à un problème ou à une situation. Chez Toyota, les employés se demandent cinq fois « pourquoi » pour arriver à la source du problème. Chez Honda, ils se posent les questions « A, A0 et A00 ». Les questions A portent sur les caractéristiques, telles que « Quel devrait être la puissance de ce moteur ? » Les questions A0 ont trait aux concepts, par exemple, « Quel est l’idée directrice de ce moteur ? » Les questions A00 sont liées aux buts essentiels d’un projet, telles que « À quoi servira ce moteur ? »

La deuxième méthode consiste à apprendre à avoir une vision d’ensemble. Pour reprendre les propos de Toshifumi Suzuki, président du conseil de Seven-Eleven au Japon : « Il n’est pas bon de ne voir qu’un arbre, et non la forêt. Quantité de gens croient à tort que la gestion unitaire signifie gérer un seul article. Il est toutefois nécessaire de placer l’article dans le magasin comme un tout. » Il est peut-être important de s’attarder aux détails, mais les leaders ne devraient jamais oublier la situation d’ensemble.

La troisième méthode implique qu’on élabore des hypothèses et qu’on les mette à l’épreuve. Par exemple, tous les employés de chacun des Seven-Eleven du Japon, sont invités à décider quelle marchandise commander. Chaque magasin sert des clients différents, est exposé à des situations différentes à des moments différents. Ainsi, les employés ne peuvent pas se fier aux règles établies par le siège social, pas plus qu’ils ne peuvent remplir mécaniquement les tablettes des mêmes quantités des mêmes articles chaque jour. Chaque fois qu’un membre du personnel passe une commande, il est encouragé à émettre une hypothèse sur ce que les clients veulent. C’est pourquoi tous les employés participent aux commandes, même les étudiants de niveau secondaire et les femmes au foyer qui travaillent à temps partiel.

3. Le leader sage crée des occasions de partage

Les leaders sages créent constamment des occasions qui permettent aux hauts dirigeants et aux employés d’apprendre les uns des autres. Au Japon, un ba (lieu, espace ou domaine) désigne le contexte dans lequel les liens se tissent et les interactions surviennent. Ceux qui participent à un ba partagent de l’information, nouent des relations à court terme et tentent de donner un sens nouveau aux choses.

Par exemple, un ba officieux peut avoir lieu dans un bar, où des étrangers discutent de leurs préoccupations ou de leurs problèmes courants, et apportent parfois de nouveaux éclairages ou des solutions. Dans un cadre organisationnel, un ba permet aux participants qui ont des points de vue semblables de collaborer étroitement. Chaque membre se perçoit comme étant en relation avec les autres et essaie de comprendre leurs opinions et leurs valeurs de manière subjective. La participation est facultative. Dans ce sens, un ba est un contexte partagé en mouvement, dans lequel les participants vont et viennent, et où les relations évoluent et les contextes changent avec le temps.

Les entreprises peuvent organiser un ba de plusieurs façons : réunions de projet, programmes de formation, groupes d’études ad hoc, groupes de loisirs informels, conférences, événements sportifs ou familiaux commandités par l’entreprise, fumoirs, cafés et cafétérias, réunions virtuelles, intranet et blogues.

Chez Honda, jusqu’à 30 membres d’une équipe de projet se réunissent pendant trois jours et trois nuits dans un hôtel ou un ryokan (auberge) possédant une source thermale. Le soir, ils boivent du saké et se rendent au bain public. Malgré l’absence de programme, les gens commencent habituellement à parler contre leurs patrons et à partager leurs frustrations. À mesure que le saké amène les gens à se vider le cœur, il n’est pas rare que des joutes verbales, voire des bagarres, éclatent. Le deuxième jour, les barrières tombent à mesure que les gens commencent à comprendre les motivations et les sentiments des autres. Ils deviennent plus disposés à écouter et à compatir. Le troisième jour, ils ont souvent réalisé un grand pas et peuvent tirer une conclusion de leur expérience, surmontant leurs préoccupations personnelles et parvenant à un point de vue commun sur la façon de régler un problème.

Un ba peut être descendant ou ascendant. Le chef de la direction doit amorcer le ba de type descendant. Cinq mois après être devenu président de Mitsui en 2002, Shoei Utsuda a mis en place une réunion kurumaza (assis en cercle) qui avait lieu une ou deux fois par mois à l’heure du déjeuner ou après le travail. Cette réunion était accessible à tout employé qui était inscrit sur l’intranet de l’entreprise et qui souhaitait discuter de la signification du «travail de qualité». Pendant six ans, 117 réunions ont eu lieu, auxquelles 2 000 employés ont participé. Les participants ont examiné les pratiques antérieures de Mitsui, dont certaines étaient controversées en raison de problèmes de conformité à l’étranger, et ses aspirations futures.

Un ba ascendant, que les entreprises à l’extérieur du Japon pourraient trouver plus simple, offre aux employés une expérience pratique de la façon dont les consommateurs utilisent les produits et services. La société Eisai, connue pour le développement de médicaments utilisés pour traiter la démence, envoie tous ses chercheurs prendre soin des patients. Les employés apprennent comment les patients se comportent, prennent leurs médicaments, se lavent et communiquent avec les aidants. Ils peuvent ainsi mieux comprendre les besoins des patients et de leurs familles, et la mission de la société en matière de santé telle que l’a définie Haruo Naito, le président d’Eisai. Un employé nous a dit : « J’étais totalement concentré sur le développement de médicaments, mais à l’hôpital, l’accent n’était pas mis sur les médicaments. Ceux-ci ne sont utiles que dans certaines situations. La formation m’a donné une nouvelle perspective du but des médicaments et de la façon dont nous devrions les développer. »

4. Le leader sage communique l’essentiel

Les leaders sages doivent communiquer d’une façon que tous peuvent comprendre. L’essentiel d’une situation est souvent difficile à exprimer, de sorte qu’ils doivent recourir à des récits, à des métaphores et à d’autres formes de communication. Ils permettent ainsi aux personnes qui sont ancrées dans différents contextes et qui ont des expériences différentes de saisir les choses de façon intuitive.

Tadashi Yanai aime utiliser des métaphores et des analogies sportives pour faire passer son message. Une de ses préférées est la suivante : « Au baseball, les équipes qui ont un grand nombre de buts volés ont un nombre élevé de tentatives de vol. Vous ne pouvez pas courir si vous ne pensez qu’à ne pas vous faire toucher. On peut en dire autant pour la gestion. »

Un récit peut nous aider à mieux nous connaître en nous faisant vivre les expériences du protagoniste ou de l’antagoniste. Il peut aussi expliquer le contexte historique (« Comment cela m’est-il arrivé ? »), et communiquer de futurs scénarios (« À quoi cela ressemblera-t-il ? »). Chez Mitsui, sous la direction de Shoei Utsuda, la narration est devenue un élément important du processus d’évaluation du rendement. En 2002, Shoei Utsuda a changé le critère de performance de l’entreprise, mettant beaucoup plus l’accent (80 %) sur les résultats qualitatifs que sur les résultats quantitatifs. Le processus qui permet d’obtenir des résultats est ainsi devenu plus important que les revenus ou les profits. Shoei Utsuda a encouragé tous ses employés à raconter une histoire lors de leur évaluation de rendement annuelle sur les raisons pour lesquelles un objectif était aussi important pour eux et pour l’entreprise, sur la façon dont cet objectif cadre avec leurs valeurs et celles de l’entreprise, et sur ce qu’eux et l’entreprise en retireront à l’avenir. Le processus de créer, de raconter et de partager des histoires a joué un rôle déterminant dans le changement de culture chez Mitsui. Il a amené les employés à vendre leurs idées de façon plus convaincante et à penser à la qualité du travail qu’ils accomplissent avant de penser à calculer les profits.

5. Le leader sage exerce le pouvoir politique

Il ne suffit pas de trouver l’essentiel ou de le communiquer. Les leaders sages doivent rassembler les gens et les motiver à agir, en combinant et en synthétisant les connaissances et les efforts de tous dans la poursuite commune de leurs objectifs. Pour mobilier les individus, les dirigeants doivent utiliser tous les moyens possibles, y compris des moyens machiavéliques, qui conviennent à la situation. La perspicacité et l’entêtement sont souvent nécessaires pour créer quelque chose de nouveau et d’utile.

Les leaders sages exercent leur jugement politique en comprenant les points de vue et les émotions des autres, glanés dans la communication verbale et non verbale de tous les jours. Ils choisissent avec soin le moment propice pour passer à l’action ou pour discuter de problèmes. Et ils font des efforts réels pour comprendre toutes les contradictions inhérentes à la nature humaine.

Lorsque Tadashi Yanai a annoncé que Fast Retailing aurait besoin de 200 leaders de la prochaine génération pour mener à bien sa vision de l’entreprise. Voici comment il les a décrit : ces leaders doivent être à la fois démon et saint. Ils doivent devenir des perfectionnistes tyranniques qui comprennent tant les mauvais aspects de la nature humaine que les bons.

Le fait d’oublier qu’on a réussi est également un bon moyen de se motiver à mieux faire. Tadashi Yanai a récemment prévenu son équipe que la répétition des résultats année après année est synonyme de recul. Le titre du livre qu’il a rédigé en 2009, Throw Away Your Success in One Day, montre la rapidité avec laquelle il estime que les entreprises doivent se réinventer.

6. Le leader sage favorise la sagesse pratique chez les autres

La sagesse pratique ne doit jamais être considérée comme l’apanage du chef de la direction ou de l’équipe de haute direction. Elle doit être répartie le plus possible à tous les paliers de l’entreprise, et tous les employés peuvent l’utiliser. L’une des plus grandes responsabilités du leader sage est donc de favoriser la répartition du leadership. Et cette règle s’applique dans les deux sens. Voici comment les subordonnés de Soichiron Honda lui ont appris la sagesse pratique. Lorsque les ingénieurs de Honda ont conçu le moteur à faible émission, le grand patron leur a fait part de sa fierté en déclarant que ce nouveau moteur permettrait à la société de dépasser les trois grands constructeurs automobiles des États-Unis, qui s’opposaient à l’époque au Clean Air Act. Les ingénieurs de Honda ont aussitôt exprimé leur désaccord, déclarant qu’ils développaient plutôt le moteur pour assumer leurs responsabilités sociales. Ils le faisaient pour leurs enfants et non pour dépasser leurs rivaux. Il paraît que Soichiro Honda a eu si honte en entendant leurs propos qu’il a décidé que le moment était venu pour lui de démissionner.

Une autre façon de favoriser la sagesse pratique est le recours au système d’apprentissage officiel, qui permet aux mentors de partager des expériences, des situations et du temps. Chez Fast Retailing, par exemple, Tadashi Yanai sert de mentor à 200 stagiaires partout dans le monde. Il leur confie des projets dans trois domaines : le développement de produits, l’exploitation commerciale et l’administration (finances, ressources humaines, technologies de l’information et droit), et leur demande de proposer des idées qui changeront le statu quo. Chaque projet dure environ six mois, les stagiaires travaillent 18 mois sur ces projets « jet-set », comme les appellent les employés, tout en accomplissant leurs tâches habituelles. Tadashi Yanai doit personnellement évaluer les résultats des 600 projets de changement rapidement, et, du coup, il aide à créer la prochaine génération de leaders sages pour l’entreprise.

Les entreprises doivent créer de nouvelles perspectives d’avenir pour survivre, et celles-ci ne peuvent plus être des prolongements du passé. Elles doivent être des actes de foi dans l’avenir. Les dirigeants ne peuvent pas se contenter d’analyser les situations en utilisant des données empiriques et le raisonnement déductif. Ils doivent également faire des sauts inductifs selon leurs idéaux et leurs rêves. Ils ne peuvent tout simplement pas créer de nouvelles perspectives d’avenir s’ils ne sont pas idéalistes.

Il ne suffit toutefois pas d’être idéaliste. Les leaders doivent également être pragmatiques, c’est-à-dire qu’ils doivent regarder la vérité en face, saisir l’essence de la situation et voir ses liens avec le contexte général s’ils veulent être en mesure d’évaluer ce qu’ils doivent faire dans l’immédiat pour servir le bien commun. Ils doivent être des pragmatiques idéalistes, et c’est pourquoi ils doivent faire de la double quête de connaissances et de sagesse pratique une façon de vivre.