1. Le péril du leader biaisé. Il peut arriver que le leader ait déjà son opinion faite avant même d'aller demander conseil à autrui. En ce cas, si le premier expert qu'il consulte n'abonde pas dans le même sens que lui, le leader aura le réflexe d'aller chercher un autre expert, dans l'espoir qu'il contredira le premier expert. Et si le premier expert abonde dans son sens, alors il se retiendra d'aller en voir un second, conforté qu'il sera d'avoir vu "juste" dès le départ. Mais, on le voit bien, les œillères de ses a priori l'empêchent de juger sereinement des nouvelles informations recueillies auprès des experts, et donc de revoir son jugement, au besoin.
2. Le danger d'un environnement amical. Lorsqu'au sein de l'équipe où évolue le leader règne une "bonne ambiance", en ce sens qu'il n'y a jamais de chicane ou de débat d'idées, pour ne pas dire de confrontations ouvertes sur les meilleures décisions à prendre, rien ne pousse le leader à aller chercher conseil auprès d'autrui. Il sait que ses décisions, même si elles ne sont pas toujours les meilleures, satisfont tout le monde, et il est amené à procéder toujours de la même façon : réfléchir dans son coin, aviser les autres de ses idées, et comme celles-ci ne sont pas remises en question, prendre seul chacune des décisions importantes. C'est clair, un environnement de travail trop "amical" peut se révéler une nuisance.
3. L'hasardeuse tentation d'attendre. Un leader indécis, même après avoir pris conseil auprès d'experts, peut encore demeurer indécis. Le réflexe classique est dès lors... d'attendre! Oui, d'attendre qu'une solution émerge toute seule, de nulle part, une fois que toutes les informations recueillies ont décanté dans son esprit. Il faut parfois laisser le temps à l'inspiration de venir, dit-on... Mais, en vérité, cela n'est pas une bonne stratégie pour un leader. Car une telle attente est, dans la vie quotidienne d'une entreprise, un luxe incroyable, un luxe que personne ne peut vraiment se permettre. Et de surcroît, cette attente n'est en rien garante d'une meilleure décision.
4. L'intérêt de se soucier de sa carrière. Les deux chercheurs japonais ont imaginé que le leader se souciait plus ou moins de sa carrière, et ce faisant, de sa réputation. En tenant compte de cette variable, ils ont découvert que ceux qui se préoccupent de leur carrière sont amenés à moins tergiverser que les autres, et par suite à être plus efficaces dans leurs prises de décision. À la clé, cela les pousse à faire moins appel aux experts, mais à mieux tenir compte des nouvelles informations recueillies auprès d'eux, et donc à faire de meilleurs choix.
