Pour une transition à l'interne sans heurts


Édition du 13 Avril 2022

Pour une transition à l'interne sans heurts


Édition du 13 Avril 2022

Par Catherine Charron

Audrey Patenaude, récemment nommée directrice du marketing du détaillant de produits d’entretien Johnny Vac (Photo: courtoisie)

RECRUTEMENT DE CADRES ET DIRIGEANTS. Pour garantir que la promotion d’un employé à un poste de direction se fasse sans heurts, une rigoureuse préparation est certes de mise. Il existe moult outils, tests et questions d’entrevues qui peuvent aider à mesurer les compétences d’un candidat. Or, il n’y a rien de mieux que l’expérience terrain pour déterminer ce que doit réellement améliorer un nouveau cadre pour bien accomplir ses tâches.

«Des clients nous disent: “Cette personne a eu le poste, elle sait quoi faire.” Erreur!» met d’ailleurs en garde Huguette R. Boulanger, associée-conseil aux conseils en ressources humaines chez Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT). 

Cette ritournelle, Élise Boutin Michaud, qui cumule plusieurs années dans le monde des chasseurs de têtes, l’a entendue de nombreuses fois. Pourtant, la personne promue en interne devrait avoir droit au même accompagnement que n’importe quel autre employé qui entre en fonction, affirme-t-elle. 

Pour appuyer le nouveau cadre, celle qui a récemment été nommée directrice principale de l’intelligence d’affaires et de la stratégie ainsi que cheffe de cabinet de l’associé directeur pour la région du Québec chez KPMG suggère de lui attribuer un «mentor d’intégration». Ne provenant idéalement pas de l’entreprise, cette aide ne doit pas rendre de comptes au supérieur immédiat de la personne recrutée. 

Elle a souvent observé que ce sont les compétences interpersonnelles que souhaitent développer les gestionnaires. Avec la pandémie et l’adoption massive de la collaboration virtuelle, «il est d’autant plus difficile d’instaurer un climat de confiance avec des employés qu’on n’a jamais rencontrés», illustre-t-elle. 

Lorsqu’elle a été nommée au poste de directrice du marketing du détaillant de produits d’entretien Johnny Vac, Audrey Patenaude s’est justement empressée de demander de suivre une formation. «C’est nouveau pour moi, la gestion d’employés, mais je me suis découvert cet intérêt dans les derniers mois», souligne-t-elle. Ainsi, sa première formation concerne le commerce en ligne, mais la prochaine portera sur la gestion et le leadership.

La directrice des conseils en ressources humaines chez RCGT, Katy Langlais, est parfois appelée en renfort auprès de cadres mal préparés afin de leur permettre de devenir de meilleurs gestionnaires. «On les nomme et on pense qu’ils seront en mesure de le faire maintenant, mais non. On doit les accompagner, rappelle-t-elle. C’est la même approche que les 100 premiers jours d’un président.»

La période névralgique, selon Élise Boutin Michaud, est effectivement le premier trimestre en fonction. Pour évaluer la qualité de l’intégration du nouveau gestionnaire, rien de mieux que d’établir des cibles mesurables. «Simplement écrire qu’une personne doit s’intégrer à l’équipe, ça ne l’est pas, note-t-elle. Les objectifs doivent être quantitatifs. Prévoyez par exemple cinq rencontres avec des membres des équipes externes, 10 avec ses collègues et une avec le PDG. Ça, c’est mesurable.»

La nouvelle recrue doit toutefois démontrer qu’elle est motivée à s’améliorer. «Après trois séances d’accompagnement, s’il ne s’engage pas, ne fait pas les exercices et ne met pas d’efforts, j’arrête tout, affirme Katy Langlais. Mozart disait que ça prend 10 000 heures pour être un bon pianiste ; c’est la même chose pour un gestionnaire.»

 

Préparer le reste de l’équipe

Ayant démontré ses qualités de cheffe bien avant sa nomination à titre de directrice, Audrey n’a eu que des bons mots de la part de ses collègues lorsque la nouvelle a circulé parmi la quarantaine d’employés de la PME de Montréal. Elle avait déjà entamé certains chantiers et annoncé ses couleurs, elle qui s’intéresse tout particulièrement à l’optimisation des processus. 

Toutes les transitions ne se font cependant pas avec autant de fluidité.

Une fois la promotion annoncée, les relations de travail changent et une distance peut s’installer entre ce collègue devenu patron et le reste de l’équipe. «Il peut devenir difficile de composer avec la déception des autres. La direction doit l’appuyer», indique Monia Boulais, conseillère en ressources humaines agréée et fondatrice de MB Ressources humaines. Elle recommande d’ailleurs aux entreprises qui viennent de faire une telle nomination de garder une porte ouverte afin d’écouter les préoccupations des employés à la suite de cette annonce.

Les cadres sont souvent recrutés afin d’accomplir un mandat bien précis, dans lequel ils devront faire preuve de courage managérial, ajoute Élise Boutin Michaud. «Ultimement, ça veut peut-être dire de remercier quelqu’un qui nuit ou ralentit l’équipe. Ça peut créer des frictions, et il faut s’y préparer.» 

Même l’intégration au sein du reste de l’équipe de direction doit être anticipée afin de tenir compte des dynamiques existantes. «Ça doit être une responsabilité commune, rappelle Monia Boulais. En nommant ses attentes, le président ou le directeur général permettra de les clarifier.»

L’intégration pourrait être d’autant plus nécessaire si une entreprise tente de diversifier son équipe de direction jusqu’alors homogène. «Si elle est composée d’hommes blancs dans la cinquantaine, il se peut que l’arrivée d’une personne issue de la diversité froisse quelques plumes», souligne Élise Boutin Michaud.

 

 

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Quelles qualités doit-on rechercher chez un candidat aujourd’hui? 

Selon les experts rencontrés, l’aspirant cadre idéal doit faire preuve d’intelligence émotionnelle et bien communiquer, autant sa vision que les moins bonnes nouvelles. Il doit avoir un esprit d’équipe et être agile, surtout en période de transition. Des qualités de mentor sont un prérequis, de même que la capacité d’avoir une vue d’ensemble. 

«Dans certaines organisations, les compétences techniques sont même relayées au second rang, le savoir-être étant plus important que le savoir-faire», constate Huguette R. Boulanger.

Katy Langlais met toutefois en garde les équipes de direction contre leurs propres biais cognitifs. Dans le cadre de ses recherches doctorales en gestion de projets à l’Université du Québec à Chicoutimi, elle observe en effet qu’aujourd’hui, bien qu’il y ait davantage de femmes dans des postes de direction, le profil de leadership recherché demeure très masculin. 

Elle recommande aux entreprises de revoir les profils qu’elles ont en tête lorsqu’elles pensent à la recrue «de rêve». Bien souvent, celui qu’elles recherchent et les méthodes qu’elles appliquent pour y arriver sont vielles de 10 ou 15 ans. Ce n’est plus adapté à la réalité actuelle, encore moins aux changements qui surviendront au cours des prochaines années. 

«Ce sont des compétences plus larges qui seront plus viables à long terme: l’intelligence émotionnelle, les capacités analytiques et celles en systèmes informatisés de gestion, énumère la directrice des conseils en ressources humaines. Comme on travaillera de plus en plus avec l’intelligence artificielle, on a besoin de personnes analytiques qui ont du cœur et qui peuvent faire preuve d’agilité et d’ouverture.»

 


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