Le pouvoir et la réflexion peuvent optimiser la réussite et mieux préparer les leaders à affronter des situations toujours plus complexe.

Auteur : Karina Blanchard, IVEY Business Journal

Rares sont ceux qui peuvent comparer leur parcours de leader à celui d’Ulysse, héros de l’Odyssée d’Homère, qui, après la chute de Troie, n’est rentré chez lui qu’après dix ans de pérégrinations. Toutefois, la vie, surtout celle des gens qui choisissent de diriger, comporte inévitablement son lot d’aventures, de difficultés, de joies, de peines, de victoires et d’échecs. Pour ne pas se contenter de survivre, et afin de tirer profit des difficultés inéluctables auxquelles ils sont confrontés, les leaders doivent consciemment choisir de réfléchir, autrement dit d’examiner en profondeur leurs expériences pour en tirer la plus grande valeur possible et de s’assurer que leur odyssée devienne une épopée qu’ils seront fiers de partager.###

« La réflexion est le processus qui consiste à prendre du recul par rapport à une expérience pour s’interroger, de façon attentive et constante, sur le sens qu’elle a pour soi en en tirant des conclusions. L’apprentissage, quant à lui, consiste à donner un sens à des événements passés ou actuels qui servent à guider le comportement futur. »

Cette définition laisse penser que la réflexion est intrinsèque à l’apprentissage, alors que celui-ci est le processus qui permet de donner un sens à une expérience passée afin d’influer sur une expérience future et de la comprendre.

Si un leader ne prend pas le temps de réfléchir, de se livrer à l’introspection, de comprendre ses forces et ses faiblesses et de les mettre à profit, la façon dont on se souviendra de lui risque de ne pas être celle qu’il choisirait ni celle dont il serait le plus fier.

Le leadership est une aventure, et il est clair que les leaders d’aujourd’hui pourraient vraiment profiter d’un regain d’intérêt pour leur propre odyssée ainsi que d’un engagement à l’explorer davantage, choisir de réfléchir à tous les aspects de leur personnalité : le bon, la brute et le truand. À défaut de le faire, les leaders s’en remettent au hasard… et risquent de ne pas être prêts à affronter tout ce que le leadership leur réserve.

Dans l’esprit de l’Odyssée, les leaders devraient se rappeler la Grèce antique, à une époque où ce pays ne se trouvait pas en défaut de paiement de ses dettes, mais défendait le titre du plus grand conquérant du monde.

Dans la Grèce antique, l’humanité a découvert la nécessité et la valeur de la conscience de soi. Les leçons étaient alors communiquées par les récits et incorporées dans les mythes, et les légendes immortalisaient les réflexions des grands hommes sur la nature et l’essence même de l’être humain, du leader et du héros. Les leaders d’aujourd’hui, qui disposent de peu de temps, peuvent accélérer leur apprentissage en puisant dans certains des exemples de cette riche période de l’histoire.

Le défaut funeste d’Achille

La légende d’Achille, mi-homme, mi-dieu — à la manière, diraient certains, des leaders d’aujourd’hui qui jonglent avec les exigences auxquelles ils doivent répondre — constitue un bon point de départ pour examiner la valeur de la réflexion.

À la naissance d’Achille, sa mère l’a plongé dans les eaux magiques du fleuve Styx en le tenant par un talon dans l’espoir de le rendre immortel. C’est ce talon, non touché par les eaux du Styx, qui est devenu l’unique point faible du corps d’Achille.

Une fois adulte, Achille a entendu une prophétie. Selon celle-ci, il pouvait décider de vivre paisiblement, sans gloire et sans honneurs, mais vivre longtemps et mourir dans son lit, à un âge vénérable et entouré de l’amour de sa famille. Ou, il pouvait choisir la gloire et une place importante dans l’histoire. Toutefois, dans le deuxième cas, il devrait en payer le prix ultime : une mort précoce.

Achille a choisi la gloire et est devenu le héros de nombreuses batailles, et bien sûr, de la guerre de Troie. Ironiquement, c’est le héros insignifiant et improbable de la bataille, Pâris, prince de Troie, qui a logé une flèche dans le talon d’Achille, l’unique point faible du quasi-immortel.

Dans une partie moins connue de cette légende, Homère raconte qu’Ulysse a visité le pays des morts et y a rencontré Achille. Il lui a demandé ce qu’il pensait de sa condition de défunt. Achille a répondu qu’il aurait préféré être un paysan sans terre et vivant, plutôt que d’être le roi des morts. Au final, et en rétrospective, Achille a peut-être reconnu, comme bon nombre de nous l’avons retenu du récit, que sa plus grande faiblesse, son défaut funeste, c’était son orgueil, et non son talon.

Voici quelques leçons à tirer de l’histoire d’Achille pour les leaders et leur odyssée :

â—¦ Les leaders d’aujourd’hui ne sont pas parfaits ; ils devraient découvrir leur « talon d’Achille » et prendre des mesures pour y remédier.

â—¦ Si un leader ne connaît pas ou n’accepte pas son « talon d’Achille », attention. L’ignorance ne mène pas au bonheur. Sans cette connaissance, les leaders seront incapables de se défendre devant l’imprévu.

â—¦ Les leaders d’aujourd’hui ne sont pas immortels dans leurs entreprises. Il est primordial d’apprendre à gérer son rythme ; les ascensions fulgurantes sont le plus souvent suivies de chutes tout aussi spectaculaires.

â—¦ L’histoire d’Achille illustre le fait que la plus grande menace pour un leader peut venir de sources ou de situations inattendues, et non du conseil d’administration.

â—¦ Il est impossible de refaire le passé. Avant de prendre des décisions importantes, réfléchissez bien. Une fois votre décision prise, vous ne pourrez pas revenir en arrière. Vous devrez en subir les conséquences.

Voyons maintenant comment l’orgueil démesuré nuit à tout le monde.

L’orgueil démesuré

Une autre légende peut stimuler notre désir d’apprendre : celle d’un homme exceptionnel, un meneur d’hommes qui, par manque de jugement et abus d’orgueil, a provoqué une véritable catastrophe. Dans la mythologie grecque, Ajax est décrit comme un homme de petite taille mais rapide, qui maniait habilement la javeline. Il a aussi vaillamment combattu pendant la guerre de Troie et a été momentanément reconnu comme un héros. Toutefois, après la grande bataille, il a suscité le courroux de la déesse Athéna en violentant la prêtresse Cassandre et en l’enlevant du temple.

Furieuse, Athéna provoqua le naufrage de toute la flotte d’Ajax sur le chemin du retour. Or, selon l’histoire, seul Ajax survécut, sauvé par Poséidon, le dieu de la mer. Toutefois, au lieu de le remercier, Ajax se vanta de son invincibilité. Arrogant à l’extrême, il se proclama vainqueur de la volonté d’une déesse. Pour les Grecs, il s’agissait de la manifestation flagrante d’un orgueil démesuré. Aucunement impressionné, Poséidon réagit en noyant Ajax et en l’envoyant rejoindre ses hommes dans une sépulture marine. Pour les Grecs de l’Antiquité, l’orgueil démesuré était vain et impardonnable. Ils croyaient que l’arrogance incontrôlée menait à des actes irrationnels, des actes qui au final, non seulement entraînaient le héros (ou le leader) vers une fin tragique, mais qui se répercuteraient sur l’ensemble de la société. De cette leçon nous pouvons tirer que lorsque les leaders d’aujourd’hui font preuve d’un orgueil démesuré, ils compromettent non seulement leur avenir, mais également celui des personnes qui dépendent d’eux.

Leçons pour aujourd’hui

Qu’en est-il de l’appât du gain ou de la soif du pouvoir ? Ou du fait de fermer les yeux pour plaire aux bonnes personnes ? Pensez au « défaut funeste ». Et que dire de la réticence à bousculer les choses par crainte de l’être à son tour ? Sans oublier ce qui se passe lorsqu’un leader se croit intouchable ou estime que la fin justifie les moyens… Pareil comportement peut-il causer la perte d’un leader et de son organisation?

Plusieurs chefs de direction ont en effet été détrônés ou forcés de démissionner pour ne pas avoir surveillé leur défaut funeste… le côté sombre de leur personnalité. Pensons simplement à la bévue désobligeante, malavisée et indigne d’un leader que Tony Hayward a commise en se plaignant d’avoir perdu sa vie personnelle, durant une crise nationale et vraisemblablement mondiale. Puis il y a eu Jack Griffin, de Time Inc., qui a été contraint de démissionner moins de six mois après son entrée en fonction parce que, de l’avis général, son style de gestion arrogant et rude était incompatible avec la culture d’entreprise de l’organisation. Et, bien sûr, parmi les nombreuses leçons à tirer du scandale de News Corp.… Rupert Murdoch est l’exemple parfait d’un leader qui, en raison de l’envergure de son organisation, a traité ses détracteurs comme s’ils n’avaient pas le droit de le contester, lui ou ses gestes. Étiqueté comme « chef de direction d’un empire », Rupert Murdoch est l’exemple parfait d’un leader qui est devenu tellement à l’aise dans son monde qu’il perd prise avec la réalité et se croit vraiment intouchable et invincible.

Prenons le coach Joe Paterno à qui, après des décennies d’adulation, on a reproché de ne pas avoir joué un rôle de meneur lorsque c’était nécessaire… non pas sur le terrain de football ni durant une partie, mais dans le vestiaire des joueurs. Il avait l’occasion de vraiment changer les choses, d’utiliser son pouvoir et son autorité pour aider, de s’imposer et de diriger malgré le coût potentiel de la bonne décision pour lui et pour son organisation.

Imaginez maintenant que quelqu’un ait demandé à feu Joe Paterno ce qu’il aurait fait s’il avait été informé, disons il y a un an, d’un cas présumé de pédophilie. Pensez-vous qu’il aurait répondu : « Je vais me taire pour protéger l’institution, pour protéger la marque de Penn State et pour protéger mon copain et moi-même ? » Bien sûr que non. Nous connaissons tous la bonne réponse dans pareil cas. En fait, la plupart d’entre nous connaissons la bonne réponse lorsqu’on nous présente un cas dans le cadre d’un cours ou d’une réunion du conseil, dans un environnement contrôlé. Toutefois, comme leader, vous devez vous rappeler que vous pouvez vous retrouver dans des situations inattendues et irréelles, des situations qui sont parfois si intenses, frénétiques ou complexes que, sans même y penser, vous succombez à votre (vos) défaut(s) funeste(s). Nous agissons selon notre nature et notre instinct. Faut-il le rappeler : nous sommes des êtres humains.

La dure réalité c’est que, dans la plupart des cas, la chute d’un leader ne résulte pas d’une force de la nature ou d’une culture d’entreprise particulière. La pire disgrâce n’est pas le fait d’un ennemi ou d’une force obscure. Les leaders en sont eux-mêmes responsables. Leur chute est attribuable à leur principale faiblesse, à leur défaut funeste, à leur talon d’Achille. Elle survient parce que les leaders n’ont pas eu le temps, ou pris le temps d’apprendre à connaître le plus important : eux-mêmes.

Sous pression, les leaders doivent savoir ce dont ils sont capables. Ceux qui choisissent de diriger choisissent aussi d’être scrutés, interrogés et critiqués en public, d’être une cible pour ceux qui ont d’autres idées et d’autres plans pour eux et pour leur organisation.

Hors de vous

Avez-vous déjà pris le temps de demander aux gens les plus proches de vous comment vous réagissez face à la confrontation ? Comment vous agissez et traitez les gens quand vous êtes furieux ? Savez-vous de quoi vous avez l’air quand vous êtes hors de vous ? Lorsqu’on vous prend au dépourvu et que vous êtes perplexe ? Lorsqu’on vous a menti ?

Il ne s’agit pas de demander à vos proches et à vos collègues de remplir des pages de commentaires. Il s’agit plutôt de prendre le temps de réfléchir sur vous-même, de parler aux gens qui veulent votre réussite, ces gens qui seront parfaitement honnêtes, de leur demander directement leur perception de vous et de vous engager dans ce qui pourrait être une conversation déterminante dans votre parcours de leader… dans votre odyssée.

Regardez bien

Voici un exercice simple : prenez un miroir et regardez-vous. Prenez un crayon et écrivez le mot ou les mots qui décrivent votre défaut funeste. Le connaissez-vous ? Pouvez-vous le nommer ? Orgueil démesuré, égocentrisme, appât du gain, peur de l’échec, insécurité, sensibilité ou insensibilité, fierté, conflit… Pouvez-vous y faire face ? Êtes-vous si sûr qu’un jour, d’une certaine façon, vous n’y serez pas confronté ? Peut-être l’aimez-vous trop ? Ou alors, vous vous le cachez ?

Les leaders choisissent d’investir beaucoup dans leur habillement, leur éducation et leur image publique. Ils délaissent toutefois trop souvent le plus important : l’investissement dans l’essence de cette personne qui se reflète dans le miroir chaque jour. En fait, s’ils sont honnêtes, les leaders admettront qu’une ou plusieurs parties de ce reflet peuvent leur donner des raisons de s’inquiéter ou de faire une pause. L’exploration proactive, franche et sincère de leur odyssée peut changer les choses, particulièrement dans un contexte où les vulnérabilités d’un leader peuvent faire le tour du monde en quelques secondes. Prendre le temps de reconnaître son talon d’Achille et d’y remédier peut faire la fortune ou la ruine d’un leader.

Il faut être un leader véritable et courageux pour se regarder en face et se dire « Voilà un aspect que je dois surveiller » ou « Voilà un point sur lequel je dois travailler », et ensuite, pour décider de s’engager sur le sentier de la conscience de soi.

C’est votre odyssée… prenez la décision de réfléchir et de vous aventurer sur le sentier de la découverte de vous-même.