Des équipes qui collaborent davantage. Des talents mieux exploités. Des réseaux développés au maximum. La compréhension de la structure des réseaux entre les employés permet aux gestionnaires de favoriser une collaboration plus efficace.
Par MARGARET SCHWEER, DIMITRIS ASSIMAKOPOULOS, ROB CROSS ET ROBERT J. THOMAS, MIT Sloan Management Review
LES DIRIGEANTS ET LES PROFESSIONNELS DES RESSOURCES HUMAINES cherchent des moyens de mieux exploiter les talents de leurs employés. Dans toutes les organisations, il est primordial de trouver de nouvelles façons d’optimiser les talents. Hackett Group, un cabinet-conseil en améliorations opérationnelles, a récemment découvert que les entreprises qui excellent dans la gestion des talents ont augmenté leurs bénéfices de près de 18 % tout en améliorant leur performance sur le plan des opérations et des processus. Cette conclusion rejoint celle de la société d’experts-conseils en ressources humaines Towers Watson, qui estime que les entreprises dotées de programmes intégrés de gestion des talents alignés sur leur stratégie générale et leurs opérations sont beaucoup plus susceptibles d’obtenir d’excellents résultats.###
Les entreprises pourraient profiter davantage de leurs investissements dans la gestion des talents si elles insistaient sur la collaboration, un élément essentiel de l’efficacité des employés. Selon un récent sondage d’IBM, les organisations très performantes sont 57 % plus susceptibles que les autres de fournir à leurs équipes mondiales des outils de collaboration et de réseautage social.
La structure organisationnelle et les liens hiérarchiques sont au cœur des préoccupations des hauts dirigeants depuis toujours. Cependant, ils gagneraient à s’intéresser à la conception, au développement et à l’apport des réseaux qui se développement naturellement (ou qui dépendent de la structure) à l’interne. Ce n’est toutefois pas une mince tâche. La définition des tâches et la gestion des rendements, par exemple, reposent souvent sur la responsabilité des individus même si le travail s’effectue principalement en collaboration. De même, l’organisation du travail et les processus de décision ne sont habituellement pas conçus pour tenir compte de la nature collaborative du travail et de l’innovation. Qui plus est, les pratiques de gestion des talents sont généralement axées sur les compétences et les expériences personnelles, et négligent l’importance capitale des réseaux entre les employés.
Nous avons cherché à savoir comment les pratiques en matière de gestion des talents peuvent améliorer la collaboration au sein des organisations en examinant les efforts que les entreprises déploient déjà pour renforcer la collaboration et les réseaux informels par des processus de gestion des talents tels que le recrutement, l’accueil et l’intégration, la mobilisation, la planification de la relève, la gestion du savoir et la formation. Nous avons donc mené un sondage en ligne sur les pratiques de gestion des talents, interviewé des spécialistes dans ce domaine et examiné des documents du domaine public pour cerner des pratiques réseaucentriques spécifiques. Nous avons également mené une série d’études de cas approfondies au moyen d’une technique appelée analyse des réseaux organisationnels (ARO) afin de mieux comprendre l’influence des réseaux [NDLR et de l’aspect relationnel] sur le rendement et le comportement des employés les plus performants. Nous voulions établir un plan d’action pour les dirigeants et les professionnels des ressources humaines qui désirent bâtir des entreprises collaboratives par la gestion des talents.
L’apport des réseaux sociaux
Les dirigeants doivent savoir comment la collaboration se concrétise entre les employés les plus performants et les spécialistes clés. Ils doivent également trouver des moyens de rendre les réseaux informels plus efficaces que la somme des contributions individuelles des employés. Pour comprendre comment fonctionnent les groupes, les gestionnaires doivent savoir qui travaille avec qui, et comment certains membres en particulier collaborent avec leurs collègues, qu’ils soient proches ou éloignés, pour mener un projet à terme.
Dans une entreprise, on trouve toutes sortes de groupes de toutes tailles et de toutes formes. Ils sont parfois constitués d’une poignée de cadres supérieurs et de quelques acteurs qui les soutiennent, d’équipes multifonctions dispersées ou d’une division ou fonction au sein d’une société qui emploie des milliers d’individus. D’une part, l’analyse des réseaux organisationnels peut aider les gestionnaires à voir les types spécifiques de relations et de collaborations (par exemple, le mentorat, le partage de pratiques exemplaires ou la mise en contact de clients) qui permettent aux employés d’accroître leur efficacité. D’autre part, cette analyse peut faire ressortir les employés les plus performants qui, pour une raison ou pour une autre, ne contribuent pas à l’organisation autant qu’ils le pourraient.
En examinant les données sur les rendements individuels disponibles dans le système de gestion des ressources humaines de l’organisation parallèlement aux résultats obtenus dans le cadre de l’analyse des réseaux organisationnels, les hauts dirigeants peuvent aborder le rôle du talent de deux points de vue. Ils peuvent d’abord examiner le rendement individuel de leurs employés, comme de nombreuses entreprises le font à des fins de planification de la relève ou de la main-d’œuvre. Puis, en étudiant les données sur le rendement du réseau, ils peuvent considérer les mêmes employés en fonction de leurs contributions collectives à l’organisation. Ce deuxième point de vue aide les dirigeants à trouver les employés dont les talents sont pleinement exploités et ceux dont le potentiel de contribution à un réseau élargi est inexploité. Lorsque nous examinons le talent sous ces deux angles, nous constatons qu’il existe quatre grandes catégories d’employés : les grands talents, les talents marginalisés, les talents cachés, et les talents sous-utilisés. (Voir la figure : LE RENDEMENT VU SOUS L’ANGLE DU RÉSEAUTAGE) Les gestionnaires peuvent ainsi voir les occasions à saisir pour améliorer le rendement de la personne et de l’organisation par une gestion des talents centrée sur le réseau.
Les grands talents
Nous avons étudié le comportement d’employés surperformants dans un large éventail d’entreprises pendant de nombreuses années. D’après les données sur le rendement individuel disponibles dans le système de gestion des ressources humaines, ils se classent habituellement dans les 20 % des meilleurs employés de leur entreprise. Ils ont tendance à exceller individuellement tout en se perfectionnant, en saisissant les occasions et en contribuant à leur réseau et à d’autres réseaux choisis dans leur organisation ou à l’extérieur de celle-ci. Peu après leur arrivée dans une entreprise, les grands talents s’investissent dans des relations de qualité dans divers réseaux, et ils ne manquent pas de les développer et de les renouveler. Ces relations personnelles les aident à accroître leurs connaissances et à éviter l’apprentissage erroné en puisant dans des banques de savoir et en ayant accès à de précieuses ressources dans l’ensemble de leurs réseaux. Ces grands talents sont souvent membres de diverses associations professionnelles ou techniques, ce qui leur permet de véhiculer des valeurs et de faire circuler des connaissances au-delà des frontières organisationnelles. Contrairement aux autres employés, les grands talents ont tendance à envisager leurs relations personnelles dans une perspective stratégique, se positionnant de façon à exercer une influence au sein des réseaux organisationnels. Ce faisant, ils sont plus efficaces et également plus visibles, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. Cette visibilité tend à les placer en meilleure position que leurs collègues pour obtenir des mandats convoités, des occasions de perfectionnement et des promotions. Les grands talents maintiennent également un juste équilibre entre ce qu’ils demandent et les contributions qu’ils apportent à leurs relations au sein des réseaux, ce qui leur permet de réussir sur le plan personnel tout en ajoutant de la valeur à l’organisation.
Les talents marginalisés
Les employés qui obtiennent une faible note tant au chapitre de leur rendement personnel que sur le plan de leur contribution aux réseaux tombent dans la catégorie des « talents marginalisés ». Ce segment comprend les employés moins performants, les spécialistes et les jeunes professionnels qui sont déterminés à prouver leur génie, mais qui ne sont pas conscients de la nécessité de collaborer et de bâtir des réseaux personnels efficaces à l’intérieur et à l’extérieur de leur organisation. Nous avons découvert qu’il est souvent possible d’améliorer l’efficacité des talents marginalisés par des processus de gestion du rendement ou par des plans de perfectionnement personnels. Ces derniers ont l’avantage de créer des réseaux informels, ce qui permet de relier les talents marginalisés à certains segments cruciaux de l’organisation. D’après notre expérience, les talents marginalisés trouveront plus motivant de voir les répercussions du fait qu’ils n’ont pas de réseau informel plutôt que de les encourager à collaborer avec des étrangers ou à bâtir de grands réseaux personnels. Au-delà du rôle que joue le rendement de l’employé, l’analyse des réseaux montre que la dynamique relationnelle et culturelle d’une organisation peut effectivement engendrer des talents marginalisés. Par exemple, les employés très présents dans leurs réseaux peuvent influencer les points de vue subjectifs d’un nouvel employé de même que ses projets éventuels. En examinant les différents réseaux présents au sein de votre organisation, vous observerez que certains employés n’obtiennent ni la reconnaissance ni les occasions dont ils ont besoin pour réussir. Vous verrez également certains clivages en raison de facteurs tels que le sexe, l’origine ethnique ou l’ancienneté. Ces types de différences peuvent transformer des employés par ailleurs talentueux en acteurs marginaux dans l’organisation.
Une fois qu’ils ont reconnu les employés marginalisés, les gestionnaires peuvent concevoir des programmes de recrutement, de rétention et de perfectionnement pour les lier solidement au réseau.
Les talents cachés
Outre les talents marginalisés, les organisations comptent un nombre étonnamment élevé d’employés qui passent sous le radar de la direction. Nous appelons ces employés les « talents cachés ». Bien qu’ils puissent apporter d’importantes contributions à leurs collègues de diverses façons qui profitent à l’organisation, ils ne figurent pas sur les listes des grands talents, et on les ignore habituellement quand il s’agit d’accorder une promotion ou de confier un mandat convoité. Dans toute une série d’entreprises mondiales dotées de programmes de gestion des talents très bien perçus, nous avons systématiquement constaté que cette catégorie est beaucoup plus importante que les dirigeants ne le pensaient. Lorsque nous comparons notre liste des employés qui ont de nombreux contacts (des employés toujours prêts à collaborer pour soutenir le travail de nombreuses autres personnes et pour assurer leur réussite, selon une analyse des réseaux organisationnels) à la liste des grands talents dressée par la direction, nous observons habituellement un chevauchement de 30 à 40 % seulement. Il y a plusieurs raisons à cela. Dans certains cas, les processus de gestion d’entreprise sont trop axés sur les personnes et ne reconnaissent pas le travail collaboratif ou alors ils n’en tiennent tout simplement pas compte. Dans d’autres cas, les gestionnaires qui occupent des postes d’influence choisissent leurs employés favoris trop rapidement. Selon l’étude, lorsque les dirigeants ne sont pas bien placés pour « observer parfaitement » le comportement collaboratif, l’impact des grands collaborateurs peut leur échapper. En règle générale, les gens connaissent leur réseau personnel, mais ils en savent très peu sur les réseaux personnels de leurs collègues. Les autres raisons pour lesquelles le talent reste caché sont davantage liées au comportement des employés. En effet, il arrive souvent que certains de ces employés ne veuillent pas accéder à des postes de gestionnaire ou qu’ils ne comprennent tout simplement pas l’importance de faire connaître leurs contributions au réseau.
Quelles que soient les causes sous-jacentes, les organisations doivent porter une attention accrue aux talents cachés en raison de leurs répercussions potentielles sur la performance. Par ailleurs, plus les talents cachés passent inaperçus longtemps, plus les employés sont susceptibles de partir, affaiblissant du coup la productivité du réseau dans son ensemble. La perte de talents cachés peut miner des collaborations qui génèrent des revenus, un rendement ou des innovations clés. Elle ne se reflète pas nécessairement dans les rapports budgétaires, mais elle a un impact réel et dévastateur sur l’organisation. En utilisant une série de pratiques de gestion des talents — dont la gestion du rendement, la planification de la relève, le perfectionnement des employés et la gestion du savoir — les organisations peuvent cerner, exploiter et retenir les talents cachés.
Les talents sous-utilisés
Enfin, de nombreuses organisations ont un groupe important d’employés qui appartiennent à la catégorie des grands talents, mais dont la contribution collaborative est relativement faible. Dans certains cas, c’est à la fois approprié et délibéré. Par exemple, il est courant que les entreprises limitent le temps que les chercheurs et les ingénieurs consacrent aux réunions et aux travaux de comité. En apportant de modestes changements à la façon dont ils collaborent, il est possible de maintenir la motivation des talents indispensables tout en favorisant la circulation des connaissances dans le réseau. Dans de nombreux cas, les entreprises essaient également de tenir compte du désir de conciliation travail-famille de leurs employés. Les politiques qui permettent aux employés de réduire ou d’accroître leur niveau d’activité peuvent aider les entreprises à retenir leurs talents. Par ailleurs, les réseaux sociaux bien développés aident les employés à garder le contact avec l’entreprise au fil de leurs mutations professionnelles, ce qui peut s’avérer avantageux pour une société.
Malheureusement, le nombre d’employés qui ne s’engagent pas pleinement dans les activités collaboratives mais qui devraient le faire est suffisamment élevé pour nuire à la performance de la plupart des organisations. Dans les entreprises que nous avons étudiées, environ 25 % des employés en périphérie d’un réseau donné correspondent à cette description. Ils ont appris à déjouer le système pour obtenir d’excellents résultats personnels, mais leurs contributions collaboratives — par exemple, la mise en contact de clients avec des collègues, la vente croisée et le perfectionnement de jeunes talents — étaient minimes ou nulles. On trouve souvent de tels employés dans des contextes de versement de primes élevées qui mettent l’accent sur des paramètres fondés sur le rendement individuel. Ils performent, mais ne collaborent pas. Les systèmes de gestion du rendement qui favorisent les comportements collaboratifs ainsi que le rendement individuel peuvent aider les organisations à mieux exploiter les talents de ces employés.
Talents centrée sur les réseaux
À eux seuls, les réseaux ne sont pas porteurs de valeur. Toutefois, lorsqu’ils sont soigneusement intégrés à des processus de gestion des talents, ils peuvent considérablement influer sur la performance individuelle et organisationnelle. Afin de cerner les pratiques de gestion des talents centrée sur les réseaux, nous avons sondé et interviewé des spécialistes, utilisé des documents du domaine public et puisé dans nos expériences de travail de consultation. Nous avons découvert une panoplie de sociétés qui utilisaient diverses pratiques de gestion des talents pour bâtir des réseaux dynamiques et mobiliser tous leurs talents, qu’ils soient marginalisés, cachés ou sous-utilisés. Aucune des organisations n’a semblé appliquer des approches réseaucentriques à l’ensemble de ses pratiques. Au contraire, elles avaient tendance à utiliser un mélange d’approches individuelles traditionnelles en plus de ces pratiques réseaucentriques. Lorsqu’on les a sondés, les responsables de la gestion des talents d’entreprises mondiales ont indiqué que leur organisation tirait parti des réseaux surtout pour le recrutement, pour la mobilisation et pour le perfectionnement des employés.
Par ailleurs, ils y trouvaient aussi certains avantages pour les secteurs comme l’accueil et l’intégration des nouveaux employés, la rétention du savoir et la planification de la relève.
Recrutement et dotation
Le recours aux réseaux sociaux à des fins de recrutement n’a manifestement rien de neuf. Les employeurs accordent depuis longtemps une attention particulière aux candidats qui leur sont recommandés par rapport aux candidats sans recommandation, qui connaissent peu ou pas l’organisation, son fonctionnement ou sa culture. Les candidats recommandés sont plus susceptibles de s’adapter rapidement, de produire plus vite et de rester plus longtemps en raison des réseaux préétablis qu’ils ont dans l’organisation. En utilisant les réseaux sociaux comme levier de recrutement, les organisations risquent moins de marginaliser ou de négliger des talents, et peuvent mieux exploiter les grands talents et les retenir.
Parmi tous les processus de gestion des talents, le recrutement est probablement celui qui a été le plus touché par les plateformes de réseautage du Web. Les sites de réseaux sociaux comme LinkedIn et Facebook peuvent maintenant avoir le même type d’influence qu’une recommandation à valeur élevée, permettant ainsi aux agents de recrutement de cerner, d’évaluer et de cibler les meilleurs candidats au moyen d’une gamme de variables. Les technologies assurent également la transparence des liens, ce qui permet aux responsables du recrutement de voir et de valider la valeur du réseau d’un candidat potentiel et d’y avoir accès.
Parallèlement, les sites de réseautage social offrent plus de transparence aux candidats, tout en leur permettant de mieux maîtriser le processus de recrutement. Grâce à ces réseaux, les candidats ont accès à un vaste éventail d’offres d’emploi, ils peuvent faire valoir leurs compétences, évaluer leur intérêt pour la culture d’un employeur et leur potentiel d’adaptation, et se servir de leurs contacts pour obtenir des recommandations visibles par le public et pour surveiller les tendances en matière de salaires et d’avantages sociaux. Dans le cadre d’un sondage mené en 2010 par Jobvite, une plateforme de recrutement destinée aux réseaux sociaux du Web, 53 % des répondants se sont qualifiés de « gestionnaires de carrière proactifs ». Cela ne signifie pas qu’ils recherchent un emploi. Au contraire, selon leurs dires, ils cultivent continuellement des relations et des ressources pour améliorer leurs perspectives de carrière. Il est évident que le réseautage social, en ligne ou en personne, offre aux organisations et aux candidats une gamme d’importants canaux de contacts et de collaboration utiles.
Par exemple, IDEO, une société de design mondiale, élabore des profils complets dans lesquels elle décrit les compétences et le rendement des employés, et elle les communique ensuite à l’ensemble de l’organisation. Les profils, qui peuvent être recherchés et marqués électroniquement, procurent un mécanisme efficace pour déceler des talents qui, autrement, pourraient passer inaperçus ou être sous-utilisés. Les gestionnaires peuvent être informés de la collaboration d’un employé à un projet particulier et de l’impact de cette collaboration sur le partage des connaissances. Ils peuvent utiliser cette information lorsqu’ils choisissent des gens pour des projets. Étant donné que les compétences des employés sont liées à des renseignements détaillés sur des projets et des postes, la plateforme est utile dans les deux sens : l’entreprise peut cibler des employés à des fins de perfectionnement et ceux-ci peuvent rechercher de telles occasions.
Intégration et départ
De nombreuses organisations considèrent encore l’intégration (l’accueil d’un nouvel employé) comme un processus tactique, une occasion d’inscrire les employés aux programmes de rémunération et d’avantages sociaux, de communiquer des politiques et de s’assurer que tous les nouveaux employés ont un bureau avec un téléphone et un ordinateur fonctionnels. Toutefois, il ressort des études que les approches les plus efficaces sont de type relationnel. Ainsi, Nokia estime que la mise en contact des gens est un aspect important de son ADN organisationnel. Chaque fois qu’ils accueillent un nouvel employé, les gestionnaires suivent un processus de socialisation établi.
Ils présentent les nouveaux employés à un réseau social — six personnes au sein de l’équipe et autant à l’extérieur de celle-ci — afin de les aider à devenir des employés performants et des collaborateurs efficaces bien réseautés. Au cours des semaines qui suivent leur intégration dans l’unité, on les incite à créer de solides liens sociaux au sein de l’unité et au-delà des frontières organisationnelles. En aidant ses employés à établir des liens et à se perfectionner grâce à une série de processus collaboratifs, Nokia leur permet d’apprendre comment l’organisation ou l’unité fonctionne, de comprendre la culture de l’entreprise, de parler et d’échanger avec des leaders d’opinion connus et d’acquérir de précieuses connaissances liées à leur poste. Étant donné que les réseaux sont délibérément établis et développés au début d’un nouveau mandat, Nokia réduit le risque que des talents soient marginalisés ou cachés.
L’entreprise a également avantage à tirer parti des réseaux sociaux lorsque des employés quittent l’organisation. En maintenant des liens avec d’anciens employés, par exemple, l’entreprise « garde ses talents à proximité » en prévision de nouveaux débouchés. Les entreprises de services professionnels ont toujours continué à suivre de près la carrière de leurs anciens employés soit pour les persuader de revenir, soit pour tirer parti de leurs réseaux. Récemment, des sociétés, dont Dow Chemical, ont utilisé les réseaux sociaux pour recruter des employés très qualifiés. Sur My Dow Network, un réseau électronique d’anciens, de retraités et d’employés en congé, les membres peuvent reprendre contact avec d’anciens collègues, trouver des gens qui possèdent des compétences et des connaissances recherchées, et étendre leur réseau de contacts.
Dans l’armée américaine, les commandants de compagnies ont accès à un vaste réseau social de spécialistes anciens ou actuels qu’ils peuvent mettre à contribution. Le forum des commandants de compagnies tire profit des échanges dans la grande communauté pour documenter et partager les leçons apprises. Chaque jour, des spécialistes du domaine vérifient et actualisent le contenu. L’information et les scénarios fournis dans le forum permettent aux leaders de réfléchir à des situations avant qu’elles ne se présentent et d’exploiter cette expertise dans des situations de combat. Le forum sert au perfectionnement des personnes qui y participent, il permet aussi l’acquisition de connaissances tacites et leur diffusion à l’ensemble de l’organisation.
Repérage de talents
Une grande société européenne de semi-conducteurs avec laquelle nous avons travaillé a utilisé l’analyse des réseaux organisationnels pour évaluer la dynamique de rendement d’une nouvelle équipe de développement de produits. L’équipe multifonctionnelle de 100 personnes était répartie dans cinq pays. En représentant visuellement trois types de réseaux différents — le réseau informel de recherche de conseils techniques, le réseau organisationnel de recherche de conseils et le réseau qui montre le mode de circulation des nouvelles idées — la société a pu repérer une jeune employée qui faisait le pont entre les secteurs fonctionnels et les milieux techniques et participait donc directement à la transmission de l’information. Une fois que les dirigeants l’ont trouvée, ils ont pu l’intégrer dans l’équipe de direction du projet, concevoir pour elle un programme de perfectionnement personnel solide et l’inscrire au programme de gestion des talents de la société, ce qui du coup a augmenté son degré de mobilisation et d’engagement. En représentant visuellement la circulation de l’information au sein de l’équipe du projet, la direction a pu transformer un talent caché en canal de partage de savoir et d’innovation au-delà des frontières organisationnelles.
En se confinant aux méthodes traditionnelles, les entreprises finissent souvent non seulement par ignorer des talents, mais également par ne pas s’apercevoir que certains de leurs grands talents n’apportent pas de contribution collaborative à l’organisation. Pour de nombreuses entreprises, ces connaissances peuvent représenter une formidable ressource inexploitée. Les entreprises qui pourront créer des réseaux de talents puissants et dynamiques au sein de leur organisation transformeront les modes d’interaction entre les employés et créeront de nouvelles valeurs.
