Accélérez !

Publié le 05/04/2013 à 00:00, mis à jour le 04/04/2013 à 14:27

Accélérez !

Publié le 05/04/2013 à 00:00, mis à jour le 04/04/2013 à 14:27

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Les défis stratégiques se succèdent à une vitesse folle. Les entreprises peuvent-elles tirer parti de ce feu roulant pour stimuler leurs résultats ?

Auteur : John P. Kotter, Harvard Business Review

Les hiérarchies ont leur utilité. Elles nous permettent de répartir les activités de l’entreprise par services, par divisions de produits et par régions, avec des connaissances et des méthodes éprouvées, d’instituer des responsabilités et des rapports hiérarchiques clairs pour que nous puissions faire ce que nous savons faire avec efficience, prévisibilité et efficacité. Les hiérarchies sont guidées par des processus de gestion connus qui nous permettent de planifier, d’établir des budgets et des descriptions de tâches, d’embaucher ou de congédier, ainsi que d’évaluer des résultats.###

Par contre, elles ne peuvent pas s’adapter aux changements rapides. Les hiérarchies et les processus de gestion courants, même les moins bureaucratiques, ont le risque en aversion et sont réfractaires au changement. Le problème est en partie une question de politique : les gestionnaires répugnent à prendre des risques sans l’autorisation de leur supérieur. Une autre partie du problème est d’ordre culturel : les gens s’accrochent à leurs habitudes et craignent une perte de pouvoir et de statut, deux éléments essentiels pour les hiérarchies. Par ailleurs, le problème tient aussi en partie au fait que toutes les hiérarchies, avec leurs unités spécialisées, leurs règles et l’optimisation de leurs processus, aspirent à la stabilité et n’accomplissent que ce qu’elles savent déjà faire. (Ces caractéristiques sont encore plus prononcées lorsqu’on empile hiérarchie sur hiérarchie pour créer une organisation matricielle.)

Les méthodologies utilisées pour la mise en œuvre des stratégies, qui dépendent de la structure hiérarchique, ne permettent pas de gérer une transformation rapide. La gestion du changement repose habituellement sur des outils tels que des évaluations et des analyses diagnostiques, des techniques de communication et des modules de formation. Ces outils peuvent être inestimables dans le règlement des problèmes épisodiques pour lesquels il existe des solutions relativement simples, comme l’implantation d’un système d’information financière bien rodé. Ces approches sont efficaces lorsqu’il est évident qu’on doit aller d’un point A à un point B bien défini, que la distance entre ces deux points n’est pas astronomique et que la résistance des employés ne s’avérera pas démesurée. Les processus de gestion du changement complètent le système que nous connaissons. Ils peuvent s’insérer facilement dans une structure de gestion de projet. On peut renforcer ou accélérer ces processus en ajoutant plus de ressources, des versions plus pointues des anciennes méthodes ou des personnes plus habiles pour diriger le projet, mais encore là, seulement jusqu’à un certain point. Au-delà de ce point, l’utilisation de ces approches pour lancer des initiatives stratégiques – — qui exigent une intégration plus rapide des changements de la part de l’organisation — peut engendrer de la confusion, de la résistance, de la fatigue et des coûts plus élevés.

La complexité croissante et l’évolution rapide posent des défis stratégiques que même une hiérarchie améliorée ne peut relever. C’est pourquoi un système double — une hiérarchie opérationnelle travaillant de concert avec un réseau stratégique — fonctionne exceptionnellement bien.

Voici les cinq principes de base de ce double système :

Plus d’agents de changement (et non simplement les quelques personnes nommées habituellement). Afin d’aller plus vite et plus loin, on doit mobiliser plus de personnes qu’auparavant dans le jeu stratégique des changements, mais d’une façon économiquement réaliste. Autrement dit, pas question de nommer un grand nombre de personnes à temps plein, voire à temps partiel, mais plutôt de trouver des volontaires. Et il est à la fois possible et suffisant de rallier 10 % de l’effectif des gestionnaires et des employés.

La passion et la détermination (pas seulement l’obligation). On ne peut mobiliser l’énergie et l’intelligence de volontaires que s’ils consentent à devenir des agents de changement et qu’ils sentent qu’ils en ont l’autorisation. L’esprit de volontariat — le désir de travailler avec d’autres dans un but commun — dynamise le réseau.

Le cœur ET la raison (pas seulement la raison). Les gens ne veulent pas travailler de jour dans la hiérarchie et le soir dans le réseau — ce qui est essentiellement le mode de fonctionnement d’un double système—, si on fait uniquement appel à leur logique, avec des chiffres et des études de cas. On doit aussi éveiller leurs émotions. On doit attiser leur désir profond de contribuer à des changements positifs et d’améliorer l’avenir de l’entreprise, ce qui donnera à leur travail plus de sens et de finalité.

Beaucoup plus de leadership (pas seulement plus de gestion). La réussite d’une hiérarchie repose sur la compétence des gestionnaires. Un réseau stratégique, au contraire, exige beaucoup de leadership, ce qui signifie qu’il fonctionne avec des attentes, des processus et des langages différents. Il s’agit avant tout de vision, d’occasions, d’agilité, de gestes réfléchis et de célébration — et non de gestion de projets, d’examens budgétaires, de rapports hiérarchiques, de rémunération et de responsabilité par rapport à un plan.

Deux structures, une organisation. Le réseau stratégique et la hiérarchie opérationnelle doivent être indissociables, et un flux constant d’information et d’activités doit circuler entre eux — une approche qui fonctionne en partie parce que les volontaires du réseau travaillent tous à l’intérieur de la hiérarchie (voir l’annexe « Deux structures, une organisation »). Le double système n’est pas constitué de deux structures qui fonctionnent chacun en vase clos, comme dans le cas de l’ancienne Xerox PARC, une étonnante machine d’innovation stratégique, et de Xerox, qui faisait abstraction de Xerox PARC et des occasions commerciales qu’elle découvrait.

Régi par ces principes, le réseau stratégique peut être incroyablement souple et adaptable. Les accélérateurs peuvent stimuler la résolution de problèmes, la collaboration et la créativité, et les gens qui accomplissent ce travail — l’armée de volontaires — seront appliqués, engagés et passionnés.

Le réseau stratégique est comme un système solaire dans lequel une coalition de guides joue le rôle du soleil, les initiatives, celui des planètes, et les initiatives secondaires, celui de la lune (voire des satellites). Cette structure est dynamique : les initiatives stratégiques et les initiatives secondaires s’unissent et se dissocient selon les besoins. Bien qu’une hiérarchie typique tende à ne pas changer d’une année à l’autre, le réseau peut facilement se transformer.

Grâce à l’absence de lourdeurs bureaucratiques, de commandes, de contrôles ou de processus tels que Six Sigma, ce type de réseau stratégique permet un degré d’individualisme, de créativité et d’innovation que même la hiérarchie la moins bureaucratique ne peut offrir. Formé d’employés provenant de toute l’organisation et de tous les échelons, le réseau libère l’information au-delà des cloisonnements et des paliers hiérarchiques ce qui lui permet de circuler beaucoup plus librement et à un rythme accéléré.

Aujourd’hui, la hiérarchie opérationnelle diffère de pratiquement toute autre hiérarchie d’une façon très importante : tout le fatras qui y est habituellement accolé pour s’attaquer aux grandes initiatives stratégiques — secteurs d’activité, équipes d’intervention, services stratégiques — a été transféré au réseau. La hiérarchie est donc moins lourde et capable d’accomplir plus rapidement et mieux ce qu’elle a été conçue pour faire, soit bien accomplir le travail quotidien, apporter des changements progressivement pour accroître davantage l’efficacité et gérer les petites initiatives qui aident une entreprise à faire face aux ajustements prévisibles, tels que les mises à niveau technologiques ordinaires.

Le réseau stratégique travaille sur un pied d’égalité avec la hiérarchie opérationnelle. Il ne s’agit pas d’un super groupe de travail qui relève d’un certain palier hiérarchique. Il est imperceptiblement lié à la hiérarchie et coordonné avec celle-ci de plusieurs façons, principalement par les gens qui forment les deux systèmes. Néanmoins, les leaders de l’organisation jouent un rôle important dans le lancement et le maintien du réseau : la haute direction ou le comité de direction doit le créer (nous y reviendrons), lui donner son aval explicitement et le soutenir. Le réseau ne peut pas être considéré comme une activité marginale. Il doit être traité comme un élément légitime de l’organisation, sinon la hiérarchie l’écrasera.

Les huit accélérateurs

Les processus suivants permettent au réseau stratégique de fonctionner :

1. Une seule occasion nécessite un caractère d’urgence. Cette distinction est cruciale pour augmenter la sensibilisation de l’organisation à la nécessité d’apporter continuellement des ajustements stratégiques et de toujours s’assurer que ces changements soient alignés sur l’occasion la plus importante. Ce caractère d’urgence est généré au sommet de la hiérarchie ; il est important que les hauts dirigeants continuent d’en tenir compte et qu’ils le renforcent afin que les employés commencent chacune de leurs journées en étant bien déterminés à trouver un moyen de se rapprocher de cette occasion.

Un caractère d’urgence marqué, conféré à une occasion stratégiquement rationnelle et émotivement stimulante, est l’assise sur laquelle tout le reste se construit. Il y a 15 ans, mes travaux initiaux m’ont révélé l’importance d’éliminer d’une organisation tout excès de confiance. Dans mes travaux plus récents, j’ai pu constater qu’un sentiment d’urgence constant constituait un solide avantage concurrentiel. Il permet de galvaniser une armée de volontaires et de maintenir un double système d’exploitation en bon état de fonctionnement. Il mène les gestionnaires à se concentrer sur les occasions et permet au réseau de progresser au profit de l’organisation. Sans un sentiment d’urgence constant, il n’y a aucune possibilité de créer une plus grande entreprise.

2. Bâtir et maintenir une coalition de guides. La coalition du réseau stratégique se compose d’une coalition de guides. Ces guides sont des volontaires de toute l’organisation. Lorsque je travaille avec mes clients, les gens qui souhaitent joindre cette coalition doivent le demander par écrit. Si le caractère d’urgence du changement est assez puissant, on obtient dix fois plus de demandes qu’il n’y a de rôles.

La coalition de guides est choisie pour représenter chacun des services et paliers hiérarchiques, avec un vaste éventail de compétences. Elle doit être constituée de gens en qui la direction a confiance et doit comprendre au moins quelques leaders et gestionnaires exceptionnels. Ainsi s’assure-t-on que cette coalition puisse recueillir et traiter de l’information comme aucune hiérarchie ne pourrait le faire.

Tous les membres de la coalition sont égaux. Aucune hiérarchie interne ne ralentit le transfert d’information. Ses membres savent ce qui se passe à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, ils en connaissent les détails et le portrait d’ensemble, et utilisent toute cette information pour prendre de bonnes décisions à l’échelle de l’organisation quant aux initiatives stratégiques à lancer et à la meilleure façon de le faire. La dynamique sociale de la coalition de guides peut être difficile au début, mais une fois que l’équipe apprend à bien travailler ensemble, la plupart des membres semblent heureux d’en faire partie.

3. Formuler une vision stratégique. La vision sert de guide stratégique au système d’exploitation. Elle doit être axée sur la volonté de profiter de l’occasion ciblée. (Si aucune occasion de ce genre n’existe, parce que vous exercez vos activités dans une des rares niches de stabilité concurrentielle, vous n’avez peut-être pas encore tout à fait besoin de ce système. Gardez néanmoins l’œil ouvert, car cette situation ne durera pas.) Une bonne vision est réaliste et se communique facilement. Elle est à la fois attrayante sur le plan émotif et judicieuse sur le plan stratégique. Par ailleurs, elle donne à la coalition de guides suffisamment d’information et d’orientation pour que celle-ci prenne des décisions en conséquence, de façon impromptue, sans avoir à demander d’autorisation à tout moment.

Pour rédiger l’énoncé de vision d’une entreprise, la coalition reçoit des données de la haute direction et de collègues dans toute l’organisation. Elle peut aussi en extraire à partir d’un rapport produit par une firme de consultants externe. L’énoncé de vision décrit la position dans laquelle le groupe des ventes, qui accuse des pertes de parts de marché, pourrait se retrouver dans un an s’il accélère le rythme pour profiter d’une occasion importante. On y expose des objectifs pragmatiques, tout en employant des mots à connotation émotive comme « fier », « passionné » et « admiré ». Par conséquent, le groupe promet de mieux travailler avec les partenaires, de doubler la croissance dans les marchés émergents, d’innover constamment et de prendre une décision en moitié moins de temps.

Puis, la coalition de guides définit les cinq initiatives stratégiques que ses membres jugeaient cruciales pour réaliser la vision et sur lesquelles ils désiraient beaucoup travailler, y compris « l’innovation dans l’attaque des marchés croissants ». Inspiré par la vision et guidé par les initiatives qui en découlent logiquement, chaque membre du réseau devient un acteur de changement stratégique. C’est un outil très puissant.

Nous avons constaté que, pour que les deux parties d’un système d’exploitation demeurent reliées et en harmonie, la coalition de guides doit présenter une version préliminaire de la vision et des initiatives au comité de direction de l’organisation afin d’obtenir ses commentaires. Une coalition fonctionnelle considérera les commentaires du comité comme un apport très précieux, mais ne les acceptera pas systématiquement comme des ordres.

4. Communiquer la vision et la stratégie pour rallier et attirer des volontaires. Une vision et une stratégie clairement formulées et aux enjeux considérables, adoptées par une coalition de guides de façon mémorable et authentique, inciteront les gens à en discuter sans le cynisme avec lequel on accueille souvent les messages de la haute direction. Si ces communications sont faites correctement, avec créativité, elles se propagent comme un virus et attirent les employés qui adhèrent à l’ambition du message et commencent à partager un engagement à son égard.

Ce point permet d’endiguer le scepticisme chez ceux qui ont été témoins de tentatives infructueuses de motivation des effectifs. Si les bons messages sont transmis par une coalition de guides passionnée à des collègues qui perçoivent le sentiment d’urgence, de nombreux volontaires se rallieront. J’en ai été témoin. La motivation pose un problème quand des employés n’ont aucune marge de manœuvre à l’intérieur d’une hiérarchie, quand ils s’ennuient, quand la direction est fermée aux idées nouvelles et quand l’efficacité des gestionnaires laisse à désirer. De plus, il n’est pas nécessaire d’avoir de nombreux volontaires pour lancer un réseau. Une fois de plus, il suffira de rallier 10 % de l’effectif total, soit 500 personnes dans une organisation de 5 000 employés.

5. Accélérer le mouvement en s’assurant que le réseau élimine les obstacles. Un représentant commercial a peut-être reçu des plaintes d’un client à propos d’obstacles administratifs. Il ne sait pas comment régler le problème et n’a pas le temps d’y réfléchir. Une personne du réseau en entend parler et dit : « Je connais ce problème. Je me porte volontaire. Je formerai un groupe et nous nous y attaquerons ». Cette personne expose le problème par écrit et envoie le document aux volontaires ; cinq personnes se manifestent immédiatement. Ces personnes organisent une téléconférence pour commencer à comprendre la source du problème, pour trouver une façon d’éliminer l’obstacle et pour proposer une solution, par exemple un meilleur système de gestion des relations avec les clients. L’équipe comprend probablement une personne des TI qui possède des connaissances techniques et qui peut aider à trouver une source de fonds possible pour le nouveau système. L’équipe travaille avec d’autres volontaires qui ont de l’information pertinente, le secteur d’activité lié importe peu, ce qui permet d’agir rapidement et efficacement. Il pourrait s’écouler deux semaines entre le premier appel et ce point, un modèle d’action accélérée. L’équipe du réseau s’accorde sur une solution pratique qui soutient bien l’équipe de vente. Puis, les membres soumettent leur proposition au chef de l’information, qui fait ses commentaires et qui peut accorder le budget et les ressources nécessaires.

La conception et la mise en œuvre se font dans le réseau et sont instituées dans la hiérarchie. Par ailleurs, si le réseau travaille vraiment en étroite collaboration avec la hiérarchie, les gens de la hiérarchie deviennent impatients de voir le nouvel outil en action.

6. Célébrer vos victoires. Sans la confirmation que ses décisions et ses actions profitent réellement à l’organisation, la crédibilité d’un réseau stratégique sera de courte durée. Les sceptiques dresseront des obstacles, à moins qu’ils ne voient des preuves que le double système d’exploitation donne de véritables résultats. De plus, comme la patience des gens a des limites, les preuves doivent venir rapidement. Pour assurer la réussite, les meilleures victoires à court terme doivent être mises en évidence. La célébration de ces victoires stimulera les volontaires et favorisera le ralliement des employés. La réussite engendre la réussite.

L’absence de victoires, le cas échéant, fournit en elle-même une information utile : quelque chose ne va pas. Une coalition de guides engagés, qui compte beaucoup d’yeux et d’oreilles pour comprendre la réalité de la situation et qui n’a ni statut ni territoire à protéger, peut rapidement ajuster les décisions qu’elle a prises ou les méthodes utilisées pour les appliquer.

7. Ne jamais renoncer. Continuer de tirer des leçons de l’expérience. Ne pas crier victoire trop rapidement. Les organisations doivent continuer à mettre en œuvre des initiatives stratégiques et à en créer de nouvelles, pour s’adapter à l’évolution du monde des affaires et ainsi améliorer leur position concurrentielle. Lorsqu’une organisation ralentit la cadence, elle se heurte à de la résistance culturelle et politique.

C’est pourquoi, une fois de plus, le sentiment d’urgence est à ce point crucial pour l’élément stratégique du système d’exploitation en deux parties. Il fait progresser les gens. Si, au départ, ce sentiment est faible ou négligé, la détermination des volontaires faiblira et la tentation de ralentir ou d’arrêter deviendra irrésistible. Les volontaires commenceront à se concentrer sur leur travail au sein de la hiérarchie et celle-ci dominera de nouveau.

8. Institutionnaliser les changements stratégiques dans la culture. Aucune initiative stratégique, grande ou petite, n’est complète tant qu’elle n’a pas été intégrée aux activités quotidiennes. Une nouvelle orientation ou une nouvelle méthode doivent se couler dans la culture de l’entreprise — et ce sera le cas si l’initiative produit des résultats visibles et qu’elle propulse votre entreprise vers un avenir meilleur sur le plan stratégique.

Créer une dynamique

Au cours des trois dernières années, j’ai aidé huit organisations privées et publiques à mettre sur pied un système d’exploitation de ce type, et les défis ont été relativement prévisibles. L’un de ceux-ci consiste à s’assurer que les deux parties du système travaillent ensemble et qu’elles n’adoptent pas des orientations opposées. Il est essentiel ici que les guides et le comité de direction communiquent étroitement. Un autre de ces défis consiste à créer une dynamique : il est essentiel de partager les réussites dès le tout début. Le plus grand défi consiste probablement à trouver le moyen d’amener des gens qui sont habitués à une hiérarchie axée sur le contrôle à croire en la possibilité même d’un système en deux parties. C’est pourquoi, une fois de plus, un sentiment d’urgence rationnel et convaincant conféré à une occasion stratégique est si important. Une fois le processus déclenché, la mobilisation de la coalition et la mise en mouvement des autres accélérateurs se font naturellement.

Un tel système d’exploitation n’est pas entièrement formé à l’avance et ne requiert pas une restructuration complète de l’organisation. Il se développe, accélère au fil du temps et se matérialise avec des détails qui semblent différer d’une entreprise à l’autre. Il peut se réaliser par petites étapes. La version 1.0 d’un réseau stratégique peut voir le jour dans une partie d’une entreprise seulement. Une fois ce réseau devenu une force d’accélération puissante dans cette partie, il peut alors s’étendre à toute l’organisation. La version 1.0 peut jouer un rôle faible, voire nul, dans la formulation de la stratégie, mais être plutôt engagée dans sa mise en œuvre. Au début, cela peut ressembler davantage à un immense exercice de mobilisation des employés qui produit effectivement de bien meilleurs résultats avec le même effectif. Toutefois, le réseau et les accélérateurs évoluent, et le système prendra son élan à une vitesse à laquelle vous ne vous attendiez pas.

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