Décentraliser l'EDI pour que la stratégie perdure

Publié le 17/04/2024 à 14:00

Décentraliser l'EDI pour que la stratégie perdure

Publié le 17/04/2024 à 14:00

Par Catherine Charron

Marie-Evelyne François, cheffe de la direction de la diversité, de l'équité et de l'inclusion à L'Oréal Canada (Photo: courtoisie)

Parmi tous les efforts faits par L’Oréal Canada pour bâtir une équipe de cadres et de dirigeants représentative, c’est la décentralisation de la stratégie d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) qui a dans l’ensemble le plus rapporté de fruits, estime sa « chef d’orchestre », Marie-Evelyne François.

C’est elle qui occupe le poste de chef de la direction EDI depuis qu’il a été créé par la PDG du fabricant de cosmétiques, An Verhulst-Santos, en 2022 afin « d’accélérer la création d’un environnement de travail inclusif », explique la principale intéressée.

« Décentraliser l’EDI », ça rime un peu avec faire de ces valeurs la responsabilité de chaque employé, de les tisser à l’ADN de l’organisation. « Tout le monde a dans ses objectifs l’EDI. Ça fait partie de notre charte éthique, dit Marie-Evelyne François. Une personne qui n’embrasse pas ces valeurs ne pourra continuer à travailler chez L’Oréal Canada. »

Ce travail de collaboration avec le département des ressources humaines a ainsi amené Marie-Evelyne François et son équipe à revoir le processus de recrutement afin d’y déceler les obstacles rencontrés par les personnes issues des groupes en quête d’équité.

Toutes les équipes d’acquisition de talents et les gestionnaires — qui sont eux aussi toujours à l’affût de bons candidats — ont également été formés afin de reconnaître entre autres leurs biais inconscients et les effets que ceux-ci ont sur leurs prises de décisions.

Or, la plupart des cadres et des dirigeants de L’Oréal Canada ont passé une bonne partie de leur carrière chez le géant de la beauté, rapporte Marie-Evelyne François. Ainsi, si l’organisation aspire à des équipes toujours plus diverses, elle doit fournir des efforts conscients dès l’embauche de leurs plus jeunes recrues.

« Par le passé, on avait beaucoup l’habitude d’aller recruter dans les grandes universités. Aujourd’hui, il faut élargir nos sources de recrutement », dit-elle.

Et là où ces futurs leaders peuvent se démarquer, c’est en s’impliquant parmi les dix groupes de ressources d’employés.

 

Tremplin pour les leaders de demain

L’une des principales pierres d’assise de ce chantier de décentralisation, c’est la mise en place de ces entités, et la nomination de 165 ambassadeurs parmi les 1300 salariés de l’entreprise au pays.

En plus d’accomplir les tâches qui relèvent de leur poste, ces personnes s’engagent à conscientiser leurs collègues et à bâtir des initiatives pour rendre plus inclusif leur milieu de travail.

C’est notamment grâce aux échanges orchestrés à la fin de 2023 par l’un de ces groupes que L’Oréal Canada a implanté en avril 2024 de nouvelles mesures de fidélisation.

En plus d’aider l’entreprise dans sa quête constante de créer un milieu de travail inclusif et de mettre en place des mesures concrètes qui répondent directement à des besoins réels de ses communautés, ces groupes sont d’excellents tremplins pour ses ambassadeurs. « Ça permet de développer des habiletés qu’on n’aurait pas nécessairement acquises dans son rôle principal, et ça donne une énorme visibilité, ce qui permet d’accélérer la croissance au sein de l’entreprise », ajoute la dirigeante.

Le fait même de participer à ces groupes est un important outil de fidélisation de ces champions de l’EDI, selon ses observations. « Ils sentent qu’ils sont dans un climat où règne la sécurité psychologique, où ils peuvent évoluer, qu’importe qui ils sont, qu’ils sont écoutés, que leur perspective est entendue. C’est important dans la croissance de nos employés [vers des postes] de cadres ou de dirigeants. »

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