Que faire lorsqu’on est dans une industrie en déclin? Se réinventer et se transformer une acquisition à la fois. C’est le pari qu’a pris TC Transcontinental en se tournant vers l’emballage souple pour l’industrie alimentaire. Cinq ans et sept acquisitions plus tard – dont la plus importante de son histoire l’an dernier, l’entreprise est devenue un leader nord-américain dans son nouveau créneau. Son président et chef de la direction, François Olivier, viendra parler de ce virage lors de la conférence Fusions et acquisitions, présentée par les Événements Les Affaires le 4 juin à Montréal.
Comment était votre contexte d’affaires avant ce virage?
François Olivier : Dans nos secteurs traditionnels de l’impression et des médias, les ventes ont commencé à décliner en 2008. Notre stratégie a d’abord été de devenir un consolidateur dans l’impression, les publications économiques et l’édition de livres scolaires. On a vendu nos autres publications. Notre profitabilité s’est alors améliorée. Mais une fois la consolidation effectuée, il fallait autre chose pour assurer la croissance et la pérennité de l’entreprise. On a choisi l’emballage souple comme moteur de croissance.
Pourquoi ce créneau?
F.O. : On cherchait quelque chose de similaire à l’imprimerie pour mettre à profit ce qu’on sait bien faire. Si on est bons pour imprimer sur des rouleaux de papier, on peut être bons aussi pour imprimer sur des rouleaux de plastique! De plus, le secteur de l’emballage souple n’est pas consolidé en Amérique du Nord. Il y avait donc la possibilité de faire plusieurs acquisitions. C’est ce qu’on a fait en bâtissant une ligne d’affaires de 1,6 milliard de dollars. Une autre raison, c’est que cette industrie risque peu d’être délocalisée vers des pays émergents. Pour un fabricant de barres tendres ou de fromage, il ne serait pas rentable de les envoyer se faire emballer en Asie pour ensuite les faire revenir ici !
Quel est votre critère d’acquisition le plus important?
F.O. : La compatibilité des cultures. C’est quelque chose qui se constate dès la première rencontre avec le propriétaire de l’entreprise. Si les valeurs ne sont pas alignées, il n’y a pas de deuxième rendez-vous. Quand il y a compatibilité, on rencontre les autres membres de l’équipe de direction. Ensuite, on visite l’usine et on parle avec les employés. On recherche alors une cohérence entre ce qui nous a été dit dans la salle de conférences et ce qui se vit sur le plancher.
Quels sont vos autres critères?
F.O. : On cible des entreprises qui ont des connaissances, des talents et des actifs qui complètent notre stratégie. On regarde aussi leur positionnement dans le marché par rapport au nôtre. Est-ce une bonne première acquisition, une bonne deuxième? Pour nos premières acquisitions dans l’emballage souple, on cherchait des entreprises de taille petite ou moyenne, le temps de faire notre apprentissage et de bâtir une équipe de gestion. On a fait six acquisitions en trois ans et demi. On était ensuite prêts pour une plus grande bouchée. On a alors acheté l’américaine Coveris Americas pour 1,7 milliard de dollars canadiens en avril 2018.
Une bonne pratique pour faciliter l’intégration de vos acquisitions?
F.O. : On ne les intègre pas, ce sont elles qui s’intègrent dans notre groupe. Au lieu de dire aux gens quoi faire, comment et à quelle vitesse, on leur dit pourquoi on a acheté l’entreprise et quels sont nos objectifs. On les laisse ensuite prendre en charge leur intégration. Au lieu de se sentir vulnérables, ils se sentent ainsi en contrôle.
Ferez-vous d’autres acquisitions dans l’emballage souple?
F.O. : On en fera sûrement dans les quatre ou cinq prochaines années, car c’est notre moteur de croissance pour le futur. Notre priorité, toutefois, sera de rembourser notre dette et de faire croître notre plus récente acquisition.
*Divulgation: Événements Les Affaires est une unité de TC Transcontinental
