« AU COURS DES DERNIÈRES ANNÉES, certains dirigeants ont oublié l’équation fondamentale qui définit l’équilibre entre la satisfaction du client, celle des employés et celle des actionnaires. Ceux que j’appelle les ‘‘illusionnistes financiers’’ ont essentiellement concentré leurs efforts sur la satisfaction des actionnaires. Du coup, pour augmenter la rentabilité à court terme, ils ont souvent réduit les services de première ligne — en contact direct avec la clientèle — ou les ont confiés à des sous-traitants. Un peu comme Bell, qui a envoyé ses centres d’appels à l’étranger. Ces dirigeants ont fini par comprendre que ce n’était pas la meilleure stratégie.###
« En 1999, on a commencé à parler de l’économie de l’expérience. L’idée était de remettre l’accent sur l’expérience client. C’est à ce moment qu’on a évoqué l’idée du marketing expérientiel. On a développé des outils pour créer les fameux ‘‘tunnels d’expériences clients’’. Or, on s’est rendu compte en cours de route que les recherches menées sur le marketing des services s’appliquaient aussi à celui des produits ! Un produit, en soi, c’est une expérience. Dans le secteur automobile, on ne vend plus une BMW, mais un style de vie. Il n’est question que de créer des ambiances expérientielles.
« L’économie de l’expérience a atteint, à son tour, ses limites. Nous réfléchissons actuellement à l’économie du mieux-être. Les consommateurs souffrent d’un degré d’insécurité important causé par l’effondrement des trois piliers que sont la famille, le travail et l’environnement spirituel. Souvenons-nous qu’à peine 10 % des gens vivent dans une famille traditionnelle, que l’emploi permanent est en voie de disparition, que la religion n’encadre à peu près plus le fonctionnement de la société, et que cela crée énormément d’instabilité. Nous faisons face à un énorme marché de gens anxieux. Qui plus est, 50 % des consommateurs sont infidèles aux marques. De façon générale, ils ne sont pas contents de leurs fournisseurs de services, ce qui engendre une quête constante de confort émotionnel. De plus en plus, les clients recherchent donc ce que j’ai nommé ‘‘l’effet Teddy Bear’’. Un peu comme lorsqu’un enfant a un problème, il serre contre lui son ourson en peluche pour s’apaiser. Les marques qui seront fortes dans l’avenir seront celles qui auront réussi à créer cet effet Teddy Bear.
« Prenons Sodexo, une importante entreprise française du secteur de la restauration. Elle a complètement redéfini le rôle des employés de première ligne qui travaillent dans des villages-vacances et des parcs de loisirs. Elle a introduit le concept du GEM (gestionnaire d’expériences mémorables), dont le travail consiste avant tout à faire vivre des expériences inoubliables aux clients. Ces employés sont GEM d’abord, et ils effectuent leur travail technique ensuite. C’est un renversement de la pyramide. On place les clients au sommet, tandis que les gens de première ligne, ce sont les héros. Le reste de l’organisation doit construire une structure suffisamment légère pour soutenir les expériences que les GEM créeront pour les clients…
« Nous nous intéressons au marketing des services depuis le début des années 1980. Il a d’abord fallu définir ce qu’est un service. On peut considérer le service comme une sorte de tunnel imaginaire qui a une durée dans le temps (on entre dans un restaurant à midi et on en ressort à 14 heures). Or, contrairement au produit, dont la qualité se mesure en fonction du respect d’un devis de fabrication, c’est au client qu’il revient d’évaluer la qualité d’un service. Il le fait à partir de trois environnements émotionnels : le plaisir, l’anxiété et le sentiment de contrôle. Si, une fois dans le ‘‘tunnel’’, le client a beaucoup de plaisir, qu’il n’y a pas de facteurs d’irritation et qu’il a l’impression de contrôler ce qui se passe, il pourra garder un souvenir positif du service reçu. »
Propos recueillis par Steve Proulx
