Entrevue
Richard Émond, directeur des ressources humaines du Casino de Montréal, nous explique pourquoi et comment l'organisation a changé sa culture de leadership afin de donner plus d'autonomie et de responsabilités à l'ensemble de son personnel.
Journal Les Affaires - Pouvez-vous nous brosser un portrait démographique du Casino de Montréal ?
Richard Émond - Le Casino est une jeune organisation. Il a été fondé en 1993, avec l'embauche de 1 000 personnes. De ce nombre, une forte majorité étaient des jeunes dans la vingtaine, début trentaine. Aujourd'hui, de 85 à 90 % d'entre eux sont toujours avec nous. La moyenne d'âge de nos employés est d'ailleurs de 37-38 ans, ce qui est très jeune. Celle de nos cadres l'est aussi, à 43-44 ans. Notre organisation compte aussi des baby-boomers, mais surtout dans la haute direction.
JLA - Dans ce contexte, quelle est votre culture de leadership ?
R.É. - Elle a beaucoup changé au fil des ans. À nos débuts, pour que nos employés soient plus blancs que blancs, nous les encadrions beaucoup. Nous voulions atténuer la perception, dans le grand public, que les activités du Casino puissent être liées au crime organisé. Nous avions donc des procédures rigides qui étaient d'ailleurs dirigées par d'anciens policiers.
JLA - Et maintenant ?
R.É. - Nous avons changé de cap. Depuis deux ans, nous utilisons le programme Services de rêve, inspiré des pratiques du Casino du Lac-Leamy, du Hilton, à Gatineau. Nous voulons que nos clients se disent "wow !". On veut les surprendre, leur faire vivre une expérience unique. Bref, les inciter à revenir et à convaincre d'autres personnes dans leur entourage à venir au Casino. Pour y arriver, il a fallu éliminer nos structures et nos procédures rigides, où l'autonomie de nos employés était limitée. Aujourd'hui, nous leur donnons une marge de manoeuvre pour les responsabiliser et les inciter à mieux servir les clients.
JLA - Qui vous a incité à prendre ce virage ?
R.É. - Les représentants de la génération Y dans notre personnel. Ils nous disaient : "On ne veut pas se faire dire quoi faire en permanance. On veut plus d'autonomie." Nous avons donc donné de la marge de manoeuvre à nos employés, pour que chacun puisse gérer son poste, en utilisant sa créativité pour surprendre les clients.
JLA - Donnez-nous des exemples concrets de cette marge de manoeuvre.
R.É. - Par exemple, auparavant, les croupiers n'avaient pas le droit d'avoir des contacts avec les clients. Aujourd'hui, ils ont la responsabilité d'animer leur table. Le personnel d'entretien n'y échappe pas non plus : si un employé voit quelqu'un qui est perdu ou qui a besoin d'aide dans le Casino, il peut lui donner un coup de main.
JLA - Comment le Casino a-t-il implanté cette nouvelle culture qui fait appel à la créativité et au leadership ?
R.É. - Les employés ont eu une journée de formation portant sur les objectifs du programme Services de rêve. Les cadres ont reçu quant à eux une formation intitulée Pilotes de rêve. Nous leur avons dit qu'ils n'étaient plus là pour surveiller les employés, mais qu'ils devaient désormais reconnaître leurs bons coups, les coacher et leur apprendre à être autonomes. Et le tout dans un climat positif, pour les employés soient eux-mêmes positifs avec les clients.
JLA - Quelles difficultés avez-vous eues à transmettre cette nouvelle culture ? C'était quand même tout un virage par rapport à l'ancienne.
R.É. - Le zèle de nos cadres a posé un problème au début. Nous leur avions toujours dit d'encadrer le personnel, et là, nous leur disions de laisser les employés prendre de la place et faire preuve d'initiative. Ce n'est pas que nos gestionnaires ne voulaient pas collaborer, mais ils avaient pris des habitudes... Cela nous a pris une bonne année à leur faire accepter leur nouveau rôle. Mais au fur et à mesure que les employés prenaient de l'autonomie, nos cadres se sont aperçus qu'ils pouvaient leur faire confiance. C'est là que notre culture de leadership a changé.
CV
Nom : Richard Émond
Âge : 51 ans
Titre : directeur des ressources humaines
Entreprise : Casino de Montréal
Avant de faire son entrée au Casino, en 2005, il était vice-président, ressources humaines, Robert Transport.
Pour en savoir plus :
Leadership et diversité des âges
par Danut Adrian Casoinic, Publibook, 2007
Working Across Generations: Defining the Future of Nonprofit Leadership
par Frances Kunreuther et al, Jossey-Bass, 2008
Cet article a été publié le 20 décembre 2008 dans le journal Les Affaires.
