Les gens ont plus tendance à faire deux choses en même temps lorsque la réunion se tient le matin, d'après une étude auprès des employés de Microsoft. (Photo: 123RF)

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RHÉVEIL-MATIN. Seule manière d’être efficace pour les uns, manque de respect pour les autres, le «multitasking» ou l’action de faire plusieurs choses en même temps en réunion n’est pas une fatalité. Ça demande toutefois une bonne dose d’écoute des membres de son équipe, prévient Jenny Wood, une haute dirigeante de Google.

Plus flagrante peut-être depuis le début de la pandémie, cette tendance à faire plusieurs choses en même temps s’intensifie à mesure que le nombre de personnes conviées à l’appel et sa durée augmente. C’est du moins ce qu’une étude menée auprès des employés de Microsoft en 2021 a permis d'apprendre sur leurs habitudes de «multitâches» lors de réunions virtuelles.

Les chances sont six fois plus grandes que les convives à une rencontre de plus de 80 minutes fassent plusieurs choses en même temps que si elle était de moins de 20 minutes, rapporte le magazine américain Wired. L’équipe derrière l’étude a aussi constaté que cette pratique était plus fréquente lorsque la réunion se tenait le matin et quand elle était récurrente.

Toutes les activités accomplies en simultané n’auront pas la même répercussion sur le niveau de concentration d’un employé, souligne la psychologue organisationnelle américaine Sarah Marrs: plier du linge ne requiert par exemple pas autant d’attention que de rédiger un courriel.

N’empêche que ça peut avoir d’importantes conséquences sur les relations que l’on entretient avec ses collègues de travail, et sur la santé mentale de l’employé qui accomplit plusieurs choses en même temps, rappelle-t-elle dans un papier paru dans la publication américaine Psychology Today.

Pour que cesse cette pratique

Lorsqu’elle a mis les pieds dans son équipe du Colorado pour la première fois, Jenny Wood a constaté que le «multitasking» en réunion était monnaie courante. Consciente des conséquences que cela pouvait avoir sur la qualité des échanges qui s’y tiendrait, elle a tenté de trouver une méthode qui permettrait à son équipe d’adopter le nouveau comportement, sans s’y sentir contraint par leur nouvelle patronne.

C’est de là qu’est né l’acronyme S.T.O.P., ou «Signal, Talk, Opt-Out and Pause», écrit-elle dans un billet de blogue, ce que je traduis librement par «incarne, échange, décline et attend».

Jenny Wood recommande aux personnes qui souhaitent influencer leur collègue à changer de comportement de prêcher par l’exemple. C’est du moins ce qu’elle a d’abord fait. Si la transition ne s’est pas faite automatiquement, elle a laissé une trace chez ses coéquipiers qui n’ont pas manqué de souligner qu’ils trouvaient inspirant de la voir si investie dans la conversation.

De plus, les employés doivent se sentir impliqués dans l’implantation de cette nouvelle habitude. Pour ce faire, il est primordial d'instaurer un climat de sécurité psychologique, souligne la dirigeante chez Google à grands traits. Plutôt que de recevoir un ordre, l’équipe a identifié une nétiquette qui lui convient, tranchant par exemple que lors d’importantes présentations en présentiel, tous les écrans devaient être baissés.

Le fait de pouvoir décliner une invitation si elle empêche d'accomplir une tâche urgente a aussi été ajouté à ce code de bienséance des réunions.

Pour garder attentifs les invités à la réunion, la dirigeante prend parfois de longues pauses dans sa présentation lorsque les convives se laissent distraire par un courriel qui ne peut attendre la fin de la réunion. Sans être pointées du doigt, les personnes concernées finissent par reprendre contact avec ce qui est dit autour d’elles, et cesser de se laisser distraire, constate Jenny Wood.

Télétravailler ou ne pas télétravailler, telle est la question qui cause des émois dans bien des entreprises.

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