« J’ai délaissé la gestion quotidienne pour me concentrer sur la diversification et l’internationalisation de l’entreprise. » – Véronique Tougas, présidente Cambli.
Au cours des dernières années, Véronique Tougas a fait passer Groupe Cambli d'un stade artisanal à un stade manufacturier. Pour cela, elle s'est entourée d'une équipe de direction expérimentée et a revu son propre rôle. «J'ai délaissé la gestion quotidienne pour me concentrer sur la diversification et l'internationalisation de l'entreprise.»
Présidente depuis six ans, elle a finalisé cet été le rachat des actions de son père, fondateur de l'entreprise de construction de camions blindés de Saint-Jean-sur-Richelieu.
Cambli détient 98 % du marché canadien des véhicules de transport de valeurs et 40 % du marché américain. Un score enviable... mais l'industrie s'est consolidée, et 70 % de ses revenus proviennent désormais de deux clients. En 2012-2013, ceux-ci ont passé moins de commandes, et la PME a vécu une crise de trésorerie qui aurait pu mettre sa survie en danger. Véronique Tougas s'est juré que ça ne se reproduira plus.
Passer à un autre niveau
Pour éviter de dépendre d'un nombre restreint de clients, elle a entrepris de diversifier ses produits et ses marchés. Cambli a ainsi lancé une gamme de camions d'intervention tactique et militaire qui lui a permis de faire une percée au Moyen-Orient et en Afrique.
«Dans cinq ans, nous ne serons plus une PME», promet la présidente de 39 ans qui a optimisé l'équipe de direction pour faire accéder l'entreprise à un autre niveau. Elle a notamment créé un poste de directeur général et un autre de directeur des finances, embauché des vendeurs aguerris et remplacé certaines personnes. «J'ai embauché un directeur de production, Éric Juteau, qui avait 23 ans d'expérience chez Bell Helicopter», donne-t-elle en exemple.
Comptable de formation, Véronique Tougas s'occupait elle-même des finances auparavant. Elle a maintenant délégué cette responsabilité. «L'équipe en place, c'est moi qui l'ai choisie. Je lui fais confiance. Quand on goûte aux résultats positifs générés par une équipe forte, on comprend que c'est important de déléguer. Comme présidente, je dois être au niveau d'un hélicoptère pour avoir une vue d'ensemble et m'occuper de l'essentiel, c'est-à-dire développer mon entreprise et assurer sa pérennité.»
AVIS D’EXPERT
Agir comme une équipe de soccer
Comme Cambli, vous souhaitez que votre PME parvienne à un autre degré ? Inspirez-vous d’une équipe de soccer qui accède à une ligue majeure, suggère Claude Ananou, maître d’enseignement au Département de management de HEC Montréal. « Le rôle du chef d’entreprise change, dit-il. Ce n’est plus un joueur, mais un entraîneur-chef. Il doit donc se détacher de la gestion quotidienne. »
Comme au soccer, vous devez vous assurer d’avoir un axe central solide. Un bon gardien de but, d’abord. Les chiffres sont plus gros, il faut des compétences en financement que votre comptable actuel n’a peut-être pas. L’embauche d’un vice-président des finances peut s’avérer une nécessité.
Vous avez aussi besoin d’un excellent attaquant. C’est le directeur des ventes chevronné qui a, par exemple, un grand réseau de relations et de l’expérience sur les marchés étrangers. Ensuite, vous devez placer les bonnes personnes aux postes de défenseur (vice-président ou directeur des ressources humaines) et de milieu de terrain (chef de l’exploitation, des opérations, de la production). « Il ne s’agit pas de remplacer tout le monde, mais plutôt de mettre les bonnes personnes aux postes clés qui constituent l’axe central de l’entreprise », conclut M. Ananou.
