Début juillet, un de mes clients me laisse un message déchirant : " J'ai besoin de te parler. Je suis sous le choc ! J'ai été remercié, comme cela. Je n'ai rien vu venir. "
Quelle façon de " remercier " une personne qui a donné pendant six ans son énergie, sa passion et son talent à l'organisation. Peut-être que ce vice-président n'était pas à la hauteur des attentes. Peut-être que sa vision ne correspondait plus à celle de l'entreprise. Mais ce gestionnaire a donné tout ce qu'il pouvait. Personne ne se lève le matin en espérant nuire à son entreprise toute la journée !
En tant que patrons, nous avons une grande part de responsabilité. Nous avons choisi cette personne. Dans le cas du vice-président mentionné plus haut, on l'a même promu. C'est peut-être la culpabilité qui nous mène à être si maladroits au moment de dire au revoir. Avons-nous pris le temps d'échanger avec cet employé sur la vision et l'esprit de l'entreprise ainsi que sur le travail à accomplir ?
Il est inadmissible qu'un congédiement soit une surprise. Quelle violence ! Sans parler de la peur qu'il cause à ceux qui restent. Un congédiement devrait résulter d'un dialogue franc concernant les malaises ressentis par les deux parties, et qui mène au constat que la séparation est la meilleure solution. Le passage devient moins douloureux pour tous. Car une perte d'emploi, comme toute perte, est un deuil. En tant que leader, nous avons la responsabilité de faciliter cette transition.
Ceux qui accompagnent les mourants dans leurs derniers moments nous enseignent trois choses : limiter la souffrance, permettre à la personne de " fermer ses boucles " et l'aider à trouver un sens à ce passage. Le patron de mon client, le vice-président, a augmenté la souffrance. Le congédiement a débuté par : " Désolé, mais nous n'avons pas la même vision ". Il s'est poursuivi par la mise en lumière de l'incompétence du vice-président. Et il s'est terminé par la remise des clefs et l'escorte jusqu'à la sortie, comme un voleur. Pour ce qui est de fermer les boucles et de donner un sens, on repassera !
Renvoyer quelqu'un est une des tâches les plus difficiles d'un gestionnaire. Probablement en raison de la façon dont on le fait. Pour moi, ce n'est plus si difficile. C'est même devenu un beau moment, car il suit une longue réflexion. Cela n'arrive plus jamais comme une surprise et, le plus souvent, la personne a trouvé un autre emploi avant de partir. Le départ devient un soulagement pour tout le monde et on sort grandi par le bout de chemin parcouru ensemble.
Le même raisonnement s'applique aux licenciements, surtout à ceux qui ont des causes économiques. On devrait avoir pris le temps d'examiner ensemble la situation et profité de ce moment pour dire à ceux qui ont été remerciés combien ils ont été importants et quels talents on leur reconnaît, afin de les aider dans le choix de leur prochain emploi. Cela exige qu'on ait le courage de ralentir et qu'on prenne le temps nécessaire. Mais cela requiert aussi de l'amour et de la compassion. Le plus difficile, c'est de dialoguer de façon transparente dès qu'un malaise s'installe. Accepter ma part de responsabilité dans les difficultés de l'autre.
Ce vice-président dont je vous ai parlé plus haut avait lui-même participé au congédiement d'un autre vice-président trois mois plus tôt, en adoptant le même type de traitement. À l'époque, il avait tout justifié en disant que le vice-président aurait dû se rendre compte que les choses n'allaient pas.
Renvoyez-vous les gens de la façon dont vous aimeriez être renvoyé ?
remi.tremblay@esseleadership.ca
Rémi Tremblay est l'auteur de deux ouvrages : Découvrez le bonheur au boulot et Les fous du roi. En 2004, il a fondé Esse Leadership, qui accompagne les dirigeants qui souhaitent repousser les frontières de leur leadership.
