Les moyens de croître

Publié le 24/08/2013 à 16:21

Les moyens de croître

Publié le 24/08/2013 à 16:21

Par Premium

L’adoption de nouvelles priorités de croissance et un déploiement plus approprié des dépenses permettront à l’entreprise de préparer sa prochaine phase d’expansion.

AUTEURS : Deniz Caglar, Jaya Pandrangi et John Plansky, Strategy + Business

Votre entreprise est-elle prête à croître ? De nos jours, de nombreuses entreprises ne le sont pas. Leur façon de gérer les coûts et de déployer leurs ressources nuit à la croissance à laquelle elles aspirent. Elles n’en sont toutefois pas conscientes, du moins pas encore.###

Chose certaine, bon nombre d’entre elles sont en meilleure santé financière aujourd’hui qu’elles ne l’ont été depuis longtemps. Comme elles ont mis en place des programmes d’austérité et de réduction des coûts durant la récession, leurs bilans sont relativement solides et leurs fonds de roulement appréciables. Elles ont renforcé leur capacité de surmonter les ralentissements économiques et ont amélioré leur productivité. Elles pourraient en profiter durant des années. Toutes ces mesures de restructuration s’imposaient pour survivre entre 2008 et 2011.

Elles arrivent maintenant à se concentrer sur les colonnes de revenus plutôt que sur celles des coûts, et recherchent des façons de percer de nouveaux marchés, de commercialiser des produits et services innovateurs et d’offrir aux clients des propositions de valeur plus convaincantes. Pourtant, ces entreprises se trouvent mal en point sur les plans stratégique et financier. Elles n’ont pas encore fait les choix difficiles qu’imposent la canalisation des investissements vers les capacités les plus nécessaires, et la réduction ou l’élimination de leurs autres dépenses.

Comment savoir si votre entreprise est prête à croître ? Voici comment poser votre diagnostic en trois questions simples :

1. Vos investissements sont-ils orientés par des priorités claires, axées sur une croissance stratégique ?

2. Vos coûts s’alignent-ils sur ces priorités ? Autrement dit, déployez-vous vos ressources vers elles de façon efficiente et efficace ?

3. Votre organisation est-elle structurée de façon à vous permettre d’atteindre ces priorités ?

La façon la plus facile de répondre à ces questions consiste à imaginer le contraire.

Si vous n’avez pas de priorités de croissance claires, il existe plusieurs signes précurseurs. Par exemple, vous avez tellement de projets que vous en oubliez. Vos gestionnaires assistent chaque jour à de multiples réunions sur des sujets qui n’ont aucun lien entre eux. Quand on leur demande de nommer les plus importantes capacités de votre entreprise (ce qu’elle fait de mieux) ou leurs rapports avec des objectifs stratégiques, leurs réponses diffèrent. Vos meilleurs talents travaillent sur tant de programmes et de projets qu’ils frôlent l’épuisement professionnel. Entre-temps, vous n’investissez pas suffisamment dans certains secteurs où vous pourriez vous démarquer de vos concurrents, notamment certains volets de la R-D, du développement de marché et de l’expérience client.

Si vos coûts ne sont pas déployés de façon appropriée, cela vous sautera également aux yeux - surtout par rapport au montant que vous dépensez pour des choses superflues. Les niveaux de dotation en personnel dans divers secteurs de l’entreprise ne sont pas synchronisés. Par exemple, vous avez aux finances deux fois plus de personnel qui compte l’argent que d’employés aux ventes qui en font entrer. Vos initiatives hautement prioritaires échouent parce que leur financement est négligé, tandis que de vieux programmes peu productifs continuent d’être financés. Chaque fonction poursuit un programme d’excellence professionnelle, s’efforçant d’être la « première de la classe », sans égard au coût. Le budget annuel de chaque service est calculé comme « celui de l’an dernier, plus 3 % ». De temps à autre, dans des moments de grande tension, vous décrétez à l’échelle de l’entreprise des programmes de réduction des coûts qui forcent tous les secteurs d’activité à réduire leurs frais généraux temporairement, mais tout le monde sait fort bien que cela aura peu d’effets à long terme.

Même chose si votre organisation n’est pas bien structurée : c’est tout aussi évident. Vous n’avez pas la souplesse nécessaire pour réagir rapidement ou vos services ne sont pas assez alignés pour travailler en harmonie. L’approbation d’un devis prend une semaine, et votre concurrent en profite pour rafler la mise. L’information n’est pas assez accessible pour ceux qui en ont besoin. Les gestionnaires supervisent moins de quatre employés en moyenne, et ils s’immiscent beaucoup trop dans le travail de leurs subordonnés. Les mesures incitatives (comme les primes et les promotions) nuisent en fait à l’attitude nécessaire pour atteindre les objectifs de croissance prioritaires de l’entreprise. Par exemple, les gens accordent la priorité aux rapports internes plutôt qu’aux besoins des clients. Du personnel fantôme des ressources humaines, des finances et des technologies de l’information apparaissent soudainement à l’extérieur de la structure des services partagés. Comme la plupart de leurs suggestions sont rejetées, les gens en viennent à craindre de prendre des risques calculés, ce qui fait du coup dérailler les idées les plus novatrices orientées sur la croissance ou les économies.

Il s’agit là de symptômes courants, même dans des entreprises bien dirigées et bien gérées. Malheureusement, les chefs d’entreprise ne peuvent pas se permettre de les sous-estimer en ce moment — pas s’ils visent l’expansion et une croissance rentable des revenus.

Pour préparer une entreprise à la croissance, un programme doit comprendre trois grands volets :

• L’établissement de priorités stratégiques claires et l’investissement dans les capacités qui permettent de les réaliser ;

• L’optimisation des coûts par l’élaboration de pratiques concertées et à valeur ajoutée, qui permettent de déployer les ressources de façon plus appropriée et plus efficace ;

• La réorganisation en vue de croître par l’établissement d’une organisation souple et bien alignée, capable de réaliser vos nouvelles priorités stratégiques.

Ces volets se renforcent mutuellement. En effet, lorsqu’ils sont lancés simultanément, ils procurent les ressources nécessaires à la croissance, même aux entreprises aux prises avec les enjeux macroéconomiques d’aujourd’hui.

Établir des priorités claires

De plus en plus d’études et d’expériences terrains démontrent l’importance du développement des «capacités» dans une stratégie. Une « capacité » est la combinaison de processus, d’outils, de connaissances, de compétences et d’organisation qui permet à votre entreprise de produire constamment des résultats. La brillante gestion de la chaîne d’approvisionnement de Wal-Mart, le service à la clientèle et l’utilisation des ressources énergétiques (illustrés par un délai d’exécution rapide) de Southwest Airlines et le modèle d’architecture ouverte en innovation de Procter & Gamble sont tous des exemples bien connus de capacités distinctives que peu, voire aucun, des concurrents de ces entreprises ne peuvent égaler. Le développement de ces capacités exige beaucoup d’attention et d’investissement. Les plus distinctives s’appliquent à la plupart des produits et services. Elles font partie d’un système conçu pour permettre à l’entreprise de se démarquer. Elles sont interfonctionnelles.

La gestion de la chaîne d’approvisionnement de Wal-Mart, par exemple, se combine à sa signature particulière dans le design de ses magasins, à sa connaissance approfondie de ses clients des zones rurales et des banlieues et à son expertise reconnue en immobilier et dans le choix de l’emplacement de ses magasins.

Même les plus grandes entreprises ne comptent que de trois à six capacités distinctives à l’échelle de l’organisation. D’où la nécessité d’établir des priorités claires.

Lorsque vous vous concentrez sur les priorités, les coûts ne posent pas de problèmes. Ils ne deviennent qu’une question de choix. Les priorités qui justifient des investissements plus importants sont celles qui s’alignent sur les priorités de croissance de votre entreprise. Elles aident à bâtir ces « capacités » qui permettent à l’entreprise de se démarquer et contribuent considérablement à sa réussite. Puisqu’elles sont prioritaires, ces capacités sont constamment financées, et leur niveau de financement peut même augmenter, tandis que d’autres postes de dépenses sont perçus comme nécessaires, sans être particulièrement importants. Ces autres postes de dépenses reçoivent juste assez de financement pour égaler les dépenses des concurrents ou tout simplement pour « payer les factures » de l’entreprise (voir le tableau 1.) Les dépenses sont assujetties à un contrôle rigoureux, à des compressions constantes et à une quête continue d’efficacité accrue.

Pour établir des priorités claires en matière de dépenses, il faut d’abord déterminer les capacités sur lesquelles l’entreprise mise, car elles nécessitent les investissements les plus importants. Le choix précis de chaque entreprise est unique. La formulation des priorités exige une clarté stratégique de la part de l’équipe de direction. Nous avons découvert que dans la plupart des entreprises, les équipes de gestionnaires s’entendent généralement pour déterminer les capacités les plus importantes. Après leur premier exercice de fixation des coûts stratégiques, elles adoptent souvent cette pratique et, par la suite, elles examinent continuellement le déploiement des ressources afin de financer les capacités nécessaires pour croître tout en maintenant leurs autres dépenses à un niveau relativement bas.

Ikea, le fabricant et détaillant suédois de mobilier prêt à assembler à prix abordable, s’est prêté à ce genre d’exercice à la fin des années 2000, lorsqu’il a revu ses priorités. L’organisation était déjà adepte de la frugalité. Depuis sa fondation en 1943, la réduction des coûts a toujours fait partie intégrante de sa culture. Comme le fondateur de l’entreprise, Ingvar Kamprad, l’a écrit un jour : « Le gaspillage de ressources est un péché mortel chez Ikea […] Les solutions coûteuses à tout genre de problème sont le fruit de la médiocrité ».

Toutefois, l’initiative qui visait à rendre l’entreprise susceptible de croître a été décrite comme beaucoup plus qu’un effort de réduction des coûts. Ian Worling, directeur, Administration, chez Ikea présente la stratégie en citant la déclaration originale d’Ingvar Kamprad à propos de l’ambition de l’entreprise : « Améliorer le quotidien du plus grand nombre ». Comme l’explique Ian Worling, « Cela signifie que nous offrons des produits d’ameublement à des prix si bas que le plus grand nombre possible de gens ont les moyens de les acheter. Cette philosophie teinte tout ce que nous faisons ». Par conséquent, les dirigeants d’Ikea voyagent en classe économique et logent dans des hôtels à prix modéré, et la société occupe des bureaux relativement peu coûteux.

À l’instar de nombreuses autres entreprises des secteurs de l’habitation et de la consommation, Ikea a été durement touchée par la récession mondiale, tandis que les prix des matériaux grimpaient. « Nous nous sommes demandé ce que nous pourrions faire durant cette période pour réduire nos coûts, et au lieu d’augmenter les bénéfices nets, nous avons réinvesti chaque euro pour réduire les prix pour nos clients », rappelle Ian Worling.

Les dirigeants de la chaîne ont décidé de continuer d’investir dans les capacités qui démarquaient Ikea. Par exemple, ses magasins personnalisés, qui comprenaient des restaurants suédois typiques et des garderies, devaient être des endroits où les clients se sentaient chez eux. « Pour combler la différence, affirme Ian Worling, nous avons dû devenir excellents dans la réduction des frais d’exploitation. » Dans cette optique, Ikea a cherché à réaliser des gains d’efficacité dans sa chaîne d’approvisionnement, en revoyant certaines ententes avec les fournisseurs lorsque cela était possible. Les designers industriels ont travaillé assidûment à réduire les emballages : « Une différence de quelques millimètres change tout quand il s’agit de faire entrer plus de morceaux dans un conteneur. Nous détestons l’expédition par avion », déclare Ian Worling. Les coûts superflus ont été réduits le plus possible. Avant d’autoriser une dépense, explique Ian Worling, « nous nous demandons toujours si nos clients voudraient payer pour cet élément eux-mêmes, et si la réponse est non, nous essayons alors de nous en passer ou d’en réduire le coût ».

Optimisation des coûts

Les entreprises susceptibles de croître gèrent leurs coûts avec efficience et efficacité. Dans tous leurs investissements, elles recherchent la valeur à long terme. Elles choisissent donc continuellement les méthodes les moins coûteuses pour exercer leurs activités et diriger leur organisation, profitant au maximum des économies d’échelle et de diversification. Selon notre expérience, les entreprises qui deviennent capables de croître ne considèrent pas l’optimisation des coûts comme un coup d’éclat ponctuel. Au contraire, elles en font un processus continu qui s’inscrit dans l’exploitation quotidienne de l’entreprise.

Ce type de démarche continue est la suite logique du travail d’établissement des priorités. En effet, en choisissant de réduire les coûts de façon proactive, vous pouvez être en position de force pour exercer vos activités. Sans la panique et l’agressivité que démontrent les chefs d’entreprise aux prises avec des pressions extérieures, vous pouvez répartir les compressions de façon plus rationnelle — et réinvestir vos économies de façon plus efficace.

Lorsque vous êtes prêt à repenser et à rationaliser de cette façon vos activités, votre organisation et vos pratiques de gestion, vous avez le choix d’une vaste gamme de techniques, de pratiques et d’analyses. Elles peuvent être mises en place à de nombreux paliers de l’organisation, par beaucoup d’équipes différentes qui idéalement apprennent les unes des autres au fil du temps. Ces méthodes comprennent les types d’amélioration continue associés à la gestion rationalisée, les économies d’échelle qui découlent de la consolidation d’activités distinctes, les économies réalisées grâce à l’impartition d’activités sans caractère distinctif vers des sources moins coûteuses et la valeur provenant de l’approvisionnement stratégique qui réduit les dépenses en matériel et en composantes. Quelles que soient les techniques choisies, selon votre situation et vos besoins, il s’agit ici aussi de bien réfléchir avant de réduire les coûts et de vous assurer de ne pas faire de compressions qui nuiraient à la productivité.

Si certaines de ces méthodes peuvent vous sembler familières, elles prennent néanmoins un sens nouveau dans le contexte d’un programme de croissance axé sur les capacités. En réduisant les dépenses, vous libérez des liquidités qui peuvent être investies pour le déploiement de vos capacités. C’est généralement le moyen le plus sûr de financer le développement de capacités spécifiques qui sont stratégiquement importantes pour la croissance.

Aetna Inc., une compagnie d’assurance au capital de 34 milliards de dollars américains diversifiée dans l’assurance maladie des employés, est l’une des sociétés qui utilisent l’optimisation des coûts pour financer le développement de ses capacités stratégiques. « Compte tenu de l’adoption de la loi sur la réforme des soins de santé, 40 millions d’Américains entreront théoriquement sur le marché de l’assurance maladie, affirme Meg McCarthy, vice-présidente exécutive de l’innovation, de la technologie et des activités de service. Nous prévoyons une importante croissance dans le secteur de l’assurance de personnes, un segment concurrentiel. Nous visons à devenir le leader mondial dans la promotion de l’accès de tous à une meilleure santé. C’est notre stratégie. »

Le développement des capacités nécessaires pour servir le marché des particuliers, « l’art d’obtenir et de retenir chaque client, chaque jour », comme l’indique Meg McCarthy, exige d’importants nouveaux investissements. Dans l’optique de bâtir et de renforcer ces capacités, Aetna a accordé la priorité aux investissements dans plusieurs secteurs, dont l’information, l’échange de renseignements sur la santé et le soutien aux décisions cliniques. Bien entendu, dans un marché très sensible à l’évolution des prix comme celui de l’assurance de petits groupes et de personnes, le contrôle des coûts est indispensable. « Notre infrastructure, tant sur le plan des processus que sur celui des technologies, doit nous permettre d’exercer nos activités au coût unitaire le plus bas possible, explique Meg McCarthy, afin d’être concurrentiels et d’attirer les consommateurs. Nous avons encore des progrès à faire, mais nous avons déjà franchi les premières étapes importantes pour réduire les coûts de la complexité. » Par exemple, Aetna restructure ses services administratifs, y compris le traitement des demandes d’indemnisation et le service à la clientèle, afin de réaliser de plus grandes économies.

Organisation bien structurée

Un modèle d’organisation bien structuré est crucial pour permettre la croissance, et ce, de deux façons importantes. Premièrement, il permet des réductions de coût. Celles-ci sont nécessaires lorsque vient le moment d’investir dans ces fameuses capacités qui permettent à l’entreprise de se démarquer de ses concurrentes. Ainsi, un modèle bien structuré permet le partage des ressources entre secteurs et fonctions, et favorise la réduction des frais généraux de gestion. Dans la plupart des grandes organisations, les relations de longue date se sont développées de façon ponctuelle entre le noyau central, les unités d’affaires locales et les groupes de ressources partagées qui fournissent, par exemple, des services en matière de ressources humaines et de technologies de l’information. Les unités locales ont peut-être trop de pouvoir sur les services (d’où le doublement des efforts et les incohérences qui en découlent) ou le noyau central est peut-être trop contrôlant (d’où le travail inutile).

La solution réside habituellement dans le remaniement de l’entreprise pour créer des structures et des champs d’action plus appropriés. Cela pourrait se traduire par une réduction du nombre de paliers hiérarchiques en rendant chaque gestionnaire responsable d’un plus grand nombre d’employés. Les échelles de salaire pourraient être rationalisées afin que la rémunération corresponde à la complexité du travail accompli, ou l’entreprise pourrait prendre des moyens plus délibérés pour partager les ressources et impartir les tâches moins cruciales. Lorsqu’elles sont cohérentes et bien comprises de tous, ces mesures reçoivent habituellement l’appui de l’ensemble de l’effectif.

Deuxièmement, un modèle d’organisation bien structuré peut alimenter une croissance spectaculaire en permettant aux gestionnaires d’agir comme des chefs d’entreprise. Les directeurs d’unités d’affaires se voient fixer des objectifs financiers et opérationnels explicites et accorder des pouvoirs clairs en matière de prises de décision qui précisent ce qu’ils peuvent faire ou non par eux-mêmes pour atteindre ces objectifs. On leur accorde également un pouvoir accru sur les ressources qui leur sont affectées, et ils bénéficient de plus de souplesse pour déployer ces ressources. Les chefs d’unités d’affaires doivent rendre compte de leurs résultats, qui sont alignés sur les objectifs plus vastes de l’entreprise tant à long terme qu’à court terme. De ce fait, ils ont droit à des mesures incitatives établies en conséquence, telles que des primes et des promotions.

Cette chaîne qui lie étroitement l’autonomie, la responsabilisation, les pouvoirs décisionnels et les mesures incitatives permet autant que possible à l’entreprise de prendre des décisions de première ligne. Les gestionnaires peuvent saisir des occasions sur le marché, tandis que le noyau central de l’entreprise se concentre sur l’établissement et le maintien des capacités communes à toutes les unités d’affaires, sur l’orientation de la stratégie globale de l’entreprise et sur sa performance. Les individus réagissent rapidement aux occasions, collaborent bien au-delà des frontières organisationnelles, prennent des décisions résolues et remplissent efficacement leur mandat. Les dirigeants perdent moins de temps dans des guerres intestines et en passent plus à penser à leurs clients et à leurs concurrents. Enfin, les coûts baissent naturellement et le potentiel de croissance augmente, car la structure organisationnelle renforce les pratiques développées grâce à l’optimisation des coûts.

Un certain nombre de grandes entreprises ont eu recours au remaniement organisationnel afin de développer les capacités nécessaires à leur croissance, sans expliquer publiquement leur réorganisation interne. Par exemple, une société mondiale du secteur énergétique a mis en place un nouveau programme de restructuration des coûts au début des années 2010. Au cours de la décennie précédente, l’entreprise avait connu une croissance rapide grâce à des acquisitions, achetant quelques sociétés et développant une structure trop complexe durant le processus. Comme un des dirigeants l’a fait remarquer plus tard, « l’entreprise était progressivement devenue hétéroclite ». Certaines des unités d’affaires étaient centrées sur des pays ou des régions, tandis que d’autres étaient axées sur des lignes de produits. Il y avait également des groupes fonctionnels, chargés, par exemple, du marketing et des ventes ou de la fabrication, qui exerçaient leurs activités à l’échelle mondiale ou régionale, doublant parfois les efforts des autres.

L’initiative de restructuration des coûts a été conçue comme un projet s’échelonnant sur plusieurs années, touchant les processus de l’entreprise, ses structures, son effectif et ses modèles d’affaires. L’entreprise a réorganisé la hiérarchie pour former plusieurs unités d’affaires stratégiques mondiales, un ensemble étroitement lié de fonctions telles les ressources humaines et les finances, et un groupe de services partagés pour offrir du soutien. Bien que le concept des régions ait été préservé, la responsabilité des profits et des pertes a été entièrement repassée aux unités d’affaires stratégiques. Pour gérer cette nouvelle structure rationalisée, l’entreprise a créé un cadre mondial unique pour les pouvoirs décisionnels. Elle a ainsi déterminé, à l’échelon central, qui prendrait les décisions cruciales pour toute la société en matière de finance, de planification, de responsabilité juridique, d’achats, de chaînes d’approvisionnement, de risque des ventes à crédit, de ressources humaines, de fabrication et de technologie. Cette nouvelle structure a permis à la société de réaliser des économies importantes grâce aux économies d’échelle et à l’élimination des redondances. Parallèlement, les unités organisationnelles — unités d’affaires stratégiques, services partagés et groupes fonctionnels — bénéficiaient toutes de pouvoirs explicites en matière de prises de décision. En résumé, la société a créé un nouveau cadre mondial commun pour son organisation, tout en accordant aux unités d’affaires et aux fonctions assez de latitude pour qu’elles puissent mener leurs activités avec agilité.

Certaines entreprises utilisent les efforts de restructuration des coûts pour révolutionner leurs unités d’affaires, réorganisant chaque processus. Cette restructuration n’a pas été microgérée de cette façon. Des initiatives de restructuration organisationnelle distinctes ont été intégrées dans les nouvelles unités d’affaires et dans les fonctions de soutien transsectoriel. Toutefois, ce programme a mis l’entreprise sur la voie de la croissance, lui permettant, comme un observateur l’a indiqué, de devenir « une véritable multinationale ».

Maintien des gains

Lorsqu’une grande entreprise vise simultanément de bien gérer ses coûts et de croître, elle doit agir comme une entité seule et unique. Pour éviter les décalages et les écarts, elle doit avoir une gouvernance efficace et des pratiques de gestion de ses activités. Les processus de gestion financière, stratégique et opérationnelle doivent être traités comme des activités de premier plan. La société doit établir ses priorités en même temps que définir des programmes clairs qui font participer tous les secteurs de l’organisation à la « nouvelle façon de jouer » de l’entreprise et à son système d’amélioration des capacités. Il est probablement trop coûteux de conserver dans sa forme actuelle une unité d’affaires ou une fonction qui ne cadre pas avec la stratégie commune. Les dirigeants de l’entreprise, des unités d’affaires et des services partagés doivent également collaborer de façon informelle pour échanger des connaissances et s’assurer que les unités d’affaires reçoivent le soutien dont elles ont besoin, respectant leurs conditions locales et la façon globale de l’entreprise de créer de la valeur.

Quiconque a perdu du poids sans le reprendre peut vous le dire : le secret, c’est de ne jamais revenir à ses mauvaises habitudes et de maintenir plutôt une volonté d’amélioration continue. Les entreprises susceptibles de croître adhèrent au principe de la rationalisation et améliorent toujours leurs capacités et leur structure de coûts, de sorte qu’elles n’ont pas à mettre en œuvre de grands programmes à quelques années d’intervalles. Elles se réorientent également en fonction de la croissance, rajustant le déploiement de leurs ressources d’une année à l’autre. Et surtout, ce faisant, elles suivent attentivement leur proposition de valeur unique et de capacités distinctives, ce qui leur permet de croître.

Se préparer à la croissance peut sembler une tâche ardue. Toutefois, comme l’indiquent les exemples d’Ikea et d’Aetna, cette démarche peut également être le début d’un nouveau cycle vertueux. Comme les ressources passent du statut de capacités superflues à celui de capacités cruciales, votre entreprise peut investir plus de capitaux dans les stratégies de croissance. Les colonnes de coûts ressembleront moins à une liste de fardeaux et plus à un registre des choix qui vous sont offerts, avec un lien direct entre l’argent que vous dépensez et vos exploits sur le marché.

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