«Je crois fermement que les braves peuvent ne pas vivre longtemps, mais que les prudents ne vivent pas du tout», a affirmé l'excentrique Richard Branson.
De passage à Montréal mardi pour donner une conférence sur le leadership, à l'Université McGill, le milliardaire a soutenu que les deux dernières années ont été les plus «turbulentes et surprenantes» de ses quarante ans en affaires. C'est en ces moments, dit-il, que les leaders d'affaires doivent faire preuve de leadership.
« Mon message aujourd'hui est d'utiliser ces temps stimulants comme une réelle opportunité pour essayer de nouvelles choses, pour lancer une entreprise, ou pour rester concentrer sur votre proposition et de foncer!»
Virgin, un nom que M. Branson a trouvé un soir d'hiver de 1966 «autour d'un verre - ou d'un six-pack -», chapeaute aujourd'hui quelque 200 entreprises dans plus de 30 pays et emploie 50 000 personnes à travers le monde. Le Groupe Virgin déploie ses activités dans les secteurs des loisirs, du voyage, du tourisme, de la téléphonie mobile, des communications sans fil, de la télévision, de la radio, des festivals de musique, de la finance et de la santé... La liste est aussi longue que diversifiée! Richard Branson est aussi impliqué dans de nombreuses causes à travers la Virgin Green Fund et la Virgin Unite.
L'entrepreneur flamboyant, dont la devise est «Tant pis, on va le faire» (Screw it, let's do it), a parlé de sa vision du leadership avec des étudiants et un professeur de l'Université McGill. Urgence Leadership rapporte quelques extraits de l'échange...
Comment évaluez-vous une occasion d'affaires?
Il n'y a aucune raison de se lancer dans quelque chose, à moins qu'on puisse faire une différence majeure ou que cela mette en valeur la marque Virgin. S'il y a des risques de faire ombrage à la marque Virgin, quel que soit le risque et quel que soit le rendement potentiel, on ne va pas de l'avant. Je pense par exemple aux compagnies de cigarettes ou quelque chose du genre...
Dans presque toutes les aventures dans lesquelles on s'est lancé, il y avait un créneau dans le marché. Frustré de voyager à bord des avions des compagnies aériennes existantes, on s'est dit «Tant pis, on va le faire» (screw it, let's do it), on va démarrer une compagnie aérienne qui répond à nos attentes.
Ensuite, on essaie de payer les factures... En fait, je pense que c'est la meilleure façon de faire. Si vous pensez en termes de «comment faire beaucoup d'argent» et que vous rencontrez vos comptables pour travailler sur un plan d'affaires, vous travaillez à l'envers. De toute façon, vous n'aurez pas l'heure juste. Un groupe de comptables vous dira que vous pouvez faire beaucoup d'argent et un autre groupe vous dira que vous allez en perdre beaucoup.
Selon moi, cela doit venir de votre cœur. Faites quelque chose qui vous passionne, qui deviendra votre passe-temps, et vous allez probablement réussir.
Vous semblez avoir une tolérance au risque plus grande que la moyenne des gens. Comment évaluez-vous le risque d'un projet?
Une des expressions les plus importantes que j'utilise dans la vie est «éviter les revers». Cela devrait être une des plus importantes formules dans la vie de toute personne en affaires. Donc oui, on a réussi à faire bouger un gros bateau, soit passer d'une compagnie de musique à une compagnie aérienne, mais nous nous étions fixé une condition : nous pouvions rendre ces avions après 12 mois si ce n'était pas une bonne affaire. Cela a été la plus importante négociation avec Boeing. Cela nous permettait de mettre l'orteil à l'eau, de voir si les gens aimaient la compagnie aérienne. Si le projet n'avait pas marché, le reste du groupe ne se serait pas effondré. Nous agissons, mais nous nous assurons aussi que nous pouvons sortir si les choses tournent mal. Il est essentiel de se protéger des revers.
Quels types de leader recherchez-vous?
Si j'achetais un avion à Boeing, ce serait exactement le même avion que United Airlines ou Air Canada. Et pourtant, l'expérience de vol est différente. Ce sont les gens qui travaillent dans cet avion et ceux qui travaillent sur le terrain qui font la différence, qui rendent cette compagnie exceptionnelle ou moyenne. Si on cherche des leaders pour diriger une de nos compagnies, on veut s'assurer qu'ils sont de fantastiques motivateurs, qu'ils aiment vraiment les gens, qu'ils recherchent les meilleures personnes, qu'ils gratifient et ne critiquent jamais les gens et qu'ils traitent le personnel junior de façon aussi importante que les directeurs. Je pense que c'est ce qui distingue une bonne compagnie d'une mauvaise. Maintenant, vous devez donner à ces gens les bons outils, vous assurer que tous les petits détails du tableau que vous peignez sont en ordre afin que ces gens puissent être vraiment très fiers de cette compagnie. Et avoir un leader qui inspire vraiment ces gens est la clé.
Vous êtes à la tête d'un groupe de 50 000 personnes. Pourquoi pensez-vous que les gens veulent travailler pour vous?
Avec un peu de chance, j'ai trouvé des gens qui ont le genre de caractère que je viens de décrire. Ce sont de bons motivateurs. Dans toutes les industries dans lesquelles nous sommes présents, nous faisons quelque chose pour le consommateur; les gens qui travaillent pour Virgin y croient. Lorsqu'ils rentrent à la maison ou dans les pubs le soir, ils sont fiers de dire qu'ils travaillent pour Virgin.
Dans votre livre, vous parlez beaucoup de l'importance d'avoir du plaisir. Comment peut-on avoir plus de plaisir au travail?
Cela vient de la gestion descendante (top-down). Si vous allez dans une fête et que l'hôte de la soirée se tient dans le coin de salle sans parler à personne, vous savez que vous allez passer une soirée assez ennuyante. Si l'hôte de la fête ou le président de la compagnie est le premier dans la piscine, vous avez la certitude que ce sera une soirée amusante. Les leaders ne doivent pas se préoccuper du fait qu'on les voit se laisser aller. Ils ne doivent pas avoir peur de sortir et de faire la fête avec leur personnel. Ce genre d'attitude est importante.
Je pense que les compagnies doivent être plus souples avec leurs employés. Si quelqu'un a un mariage, laissez-le y aller. Si un proche d'un employé décède, laissez-le prendre quelques jours de congé. Soyez humains avec les gens. Ce genre de flexibilité est incroyablement importante, car les gens passent la majorité de leur temps au travail. En fin de compte, ils vous le rendront au centuple...
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