Distech Controls pige dans son trésor


Édition du 31 Octobre 2015

Distech Controls pige dans son trésor


Édition du 31 Octobre 2015

Fusions, acquisitions, changement d'actionnaires, l'histoire de Distech Controls est mouvementée. Mais l'entreprise de Brossard a toujours maintenu le cap sur le même objectif : vendre ses produits sur de nouveaux marchés.

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Distech Controls fabrique des contrôleurs et des logiciels qui contribuent à réduire la consommation énergétique des bâtiments. On trouve ses produits notamment à la Place Ville Marie, au Staples Center de Los Angeles et dans plusieurs bases militaires américaines.

Dès le départ, avant même la commercialisation des premiers produits, les actionnaires de Distech n'ont pas hésité à diluer leur participation dans l'entreprise afin que celle-ci puisse accroître ses capacités de mise au point de produits.

« En tant qu'entrepreneur, il faut voir la tarte plus grande et accepter de la partager », dit le fondateur et pdg de Distech, Étienne Veilleux. En 1998, la Caisse de dépôt et placement du Québec déboursait 1 million de dollars pour devenir actionnaire, avant de céder sa place en 2003 à Hydro-Québec CapiTech et Desjardins Capital de risque.

Distech a même appartenu un temps à Technovator, une société de Singapour, avant de revenir entre des mains québécoises en 2013, avec l'appui de la Caisse de dépôt, d'Exportation et développement Canada, du Fonds de solidarité FTQ et du fonds montréalais Groupe W. Puis, en mars dernier, c'est la spécialiste américaine de l'éclairage, Acuity Brands, qui en prenait le contrôle.

Des risques calculés

Les fusions et acquisitions ont aussi servi la capacité de commercialisation de Distech. « La plus grosse étape en ce sens a été franchie en 2010 lorsque nous avons acheté la société française Acelia, dit M. Veilleux. L'entreprise était complémentaire à la nôtre et se concentrait sur la France. Elle nous semblait avoir un potentiel pour s'étendre en Europe. Or, le marché européen est le deuxième en importance dans notre secteur. »

Comme Distech affichait une croissance annuelle de plus de 25 % et une bonne profitabilité depuis plusieurs années, elle n'a pas eu à chercher bien longtemps pour obtenir le financement nécessaire à cette acquisition. Elle est allée sur le marché par l'intermédiaire d'un mémoire d'information confidentiel et a reçu plusieurs offres, dont celle de la banque HSBC, qu'elle a acceptée. L'entreprise de Brossard a donc contracté un prêt de 6 M$.

« C'était un risque calculé, juge M. Veilleux. Nous étions largement en mesure de supporter cette dette. »

Aujourd'hui, l'entreprise génère plus de 30 % de ses revenus en Europe. Depuis un peu moins de trois ans, elle a investi 2 M$ pour pénétrer le marché allemand. Ces efforts ne sont pas encore rentables, mais présentent un beau potentiel. « Il faut d'abord se faire connaître des clients et établir sa marque. C'est un travail patient », indique Étienne Veilleux.

Une démarche semblable en Australie a exigé un investissement de 1 M$ avant de commencer à porter ses fruits. Distech y enregistre actuellement un chiffre d'affaires d'environ 3 M$. Toutes ces dépenses de commercialisation sont payées à même les flux de trésorerie de l'entreprise.

Plus pointilleuse dans le choix de ses partenaires

La PME a appris de ses erreurs. Elle vend maintenant ses produits en recrutant des intégrateurs, des entreprises étrangères dont la responsabilité est de promouvoir et d'installer les produits de Distech ainsi que d'assurer le service après-vente.

Étienne Veilleux admet avoir parfois péché par le passé en s'alliant à des partenaires qui n'ont pas répondu aux attentes.

« Nous avons signé des ententes avec certains intégrateurs parce que nous voulions atteindre de nouveaux clients, pour constater ensuite qu'ils n'avaient pas un solide plan de commercialisation dans leur marché. Nous avons davantage de filtres maintenant pour nous assurer que le partenaire réalisera le plan d'affaires qu'il nous soumet. »

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