Traquer le gaspillage invisible

Publié le 23/10/2010 à 00:00, mis à jour le 25/10/2010 à 10:42

Traquer le gaspillage invisible

Publié le 23/10/2010 à 00:00, mis à jour le 25/10/2010 à 10:42

" La façon de se démarquer, dans le domaine de l'assurance, c'est le prix ! " lance d'emblée Martin Michaud, directeur de l'amélioration pour l'assureur, qui dit avoir plus de trois millions de clients au Canada. Pour parvenir à offrir les mêmes services à moindre coût et " garder le client au coeur du processus ", il revoit son fonctionnement à travers la lorgnette de l'amélioration continue.

Faire mieux avec moins, dégraisser la machine pour maximiser l'efficacité : cette théorie née chez le premier fabricant d'automobiles du monde n'est pas nouvelle. Elle n'est toutefois pas simple à appliquer dans une entreprise de services. " Pour éliminer le gaspillage, il faut savoir où il se trouve. Or, dans l'entreprise de service, tout est invisible ", dit M. Michaud.

Depuis 2006, l'entreprise a disséqué à plusieurs reprises son fonctionnement. Elle a cartographié ses tâches afin de comprendre comment le travail s'accomplit. À partir de ce constat, tous les employés tentent d'améliorer le processus sur une base continuelle.

Une loupe curieuse

Tout a été passé à la loupe : l'emplacement des bureaux, la répartition des appels téléphoniques, le délai de dédommagement des clients. Plutôt que de lancer de vastes chantiers quinquennaux, l'Industrielle Alliance encourage la formation de petites équipes composées de membres de tous les services réunis dans une seule salle. " On tente d'éliminer l'approche en vase clos, qui impose à chaque service de s'occuper de ses problèmes. " Finies également les fastidieuses présentations de projets.

Ceux qui veulent savoir ce qui s'en vient n'ont qu'à se joindre à ces petites cellules. Un projet qui aurait pris plus de deux ans à se réaliser se fait désormais en moins de six mois. " Cela nous permet d'être plus efficaces. C'est le client qui en profite, car on fait baisser le prix de nos assurances ", dit M. Michaud. Pour s'assurer de la satisfaction de la clientèle, l'Industrielle Alliance mène des sondages après-vente.

Les résultats sont tangibles : le taux d'absentéisme a diminué et les employés eux- mêmes suggèrent des modifications à leurs méthodes de travail afin d'être plus efficaces.

Et l'exemple vient du haut de l'organigramme. " La haute direction est la clé pour mettre en place le principe d'amélioration continue ", fait valoir M. Michaud. Le président, Michel Laurin, n'hésite pas à mettre la main à la pâte. "

Je suis prêt à recevoir des commentaires des téléphonistes, par exemple. Après tout, ces employés sont les mieux placés pour savoir comment améliorer leur travail. " Le laboratoire d'amélioration continue mis en place par l'Industrielle Alliance suscite l'intérêt : une dizaine d'entreprises ont visité le siège social de l'assureur, sur Grande- Allée, à Québec.

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