Photo : Gilles Delisle
Intégrer les 11 firmes acquises depuis neuf mois, voilà une grosse commande pour Pierre Shoiry, président et chef de la direction du Fonds de revenu Genivar. Mais le défi ne fait pas peur au dirigeant de la société de génie-conseil montréalaise, aguerri par les 79 acquisitions réalisées depuis 15 ans.
Genivar : un titre toujours attrayant
L'artisan de la stratégie d'expansion de Genivar entend mettre à profit sa recette bien rodée pour compléter son tableau de chasse au Canada et faire une incursion aux États-Unis. La fiducie de revenu disposera de 100 millions de dollars de capitaux à la suite de l'émission de parts dont la clôture est prévue pour le 16 octobre. C'est la troisième émission depuis son entrée en Bourse, en 2006.
" C'était le bon moment de réaliser une émission, 14 mois avant de devoir se convertir en société par actions. Nous pouvons maintenant nous concentrer sur la réalisation de notre plan d'affaires ", dit M. Shoiry.
L'objectif de Genivar n'est pas d'ériger un empire, mais d'atteindre la masse critique nécessaire pour décrocher sa part des investissements en infrastructures et faire travailler tous ses professionnels, explique M. Shoiry, que nous avons rencontré au siège social du centre-ville de Montréal.
D'un tempérament réservé, M. Shoiry considère le parcours de Genivar comme une oeuvre de longue haleine, un peu à l'image des longues randonnées de vélo qu'il aime faire. Voici les cinq grands chantiers qu'il supervise pour faire prospérer son entreprise.
1. Compléter sa plateforme nationale
En 2006, Genivar entendait compter de 4 000 à 5 000 employés au Canada avant la fin de 2010 et détenir de 5 à 10 % des parts dans chaque province afi n de devenir un acteur incontournable pour décrocher des mandats diversifiés. Avec plus de 3 600 employés dans six provinces, Genivar approche de son but, mais ce seuil n'est pas une fin en soi, précise M. Shoiry.
Genivar est la quatrième fi rme de génie-conseil au Canada, derrière SNC-Lavalin, AMEC et Stantec, précise Frédéric Bastien, analyste chez Raymond James.
Les acquisitions sont nombreuses, au rythme d'environ une par mois, mais elles se suivent tout naturellement. De par sa structure décentralisée, Genivar confi e la responsabilité de leur intégration aux vice-présidents principaux, responsables des bureaux régionaux.
" Ce serait une erreur de réduire Genivar à un simple acquéreur en série ", dit Benoît Caron, analyste à la Financière Banque Nationale. L'achat de fi rmes est le meilleur moyen pour Genivar d'entrer dans de nouveaux marchés de façon rentable, pour autant que son endettement reste modeste. La proximité est importante pour obtenir les mandats d'infrastructures municipales ou de transport notamment, explique M. Caron.
Au Québec marché qui lui fournit la moitié de ses revenus , Genivar a crû de 15 % par année depuis trois ans. " Il y a encore des occasions d'acquisition pour ajouter de nouvelles compétences ", dit M. Shoiry.
Genivar compte 700 employés en Ontario, bien que le marché du génie-conseil y soit plus important qu'au Québec, où elle emploie 2 250 personnes.
En Alberta, Genivar emploie 400 personnes. " Nous pouvons encore aisément envisager y doubler le nombre de professionnels, dans le domaine du bâtiment, entre autres ", indique M. Shoiry. La fi rme montréalaise aimerait aussi être présente dans les Maritimes.
2. Saisir l'occasion de s'établir aux États-Unis
Sa stratégie d'acquisitions étant bien rodée, M. Shoiry veut exporter son mode de fonctionnement à l'étranger.
Il analyse divers marchés les États-Unis, l'Europe, l'Afrique du Nord, l'Australie et les Caraïbes , mais c'est le marché américain qui l'intéresse le plus, en raison de sa proximité et de la conjoncture favorable. Les grands projets d'infrastructure s'y déploient plus lentement que prévu, ce qui crée des occasions. " La force du huard joue aussi en notre faveur ", souligne M. Shoiry.
" Le moment est bien choisi d'aller aux États-Unis. L'idée est d'y placer les pieds avant que les projets d'infrastructure se mettent en branle ", dit l'analyste Frédéric Bastien.
Pierre Shoiry cherche une plateforme locale sur laquelle bâtir, vraisemblablement une firme de taille moyenne d'au moins 250 employés. " L'important est de dénicher le bon partenaire. On ne se fi xe pas d'échéancier. "
3. Intégrer les nouveaux venus
Même si Genivar choisit avec soin ses cibles d'acquisition, leur intégration exige une exécution sans faille.
La comptabilité et autres fonctions administratives sont arrimées au système informatique de Genivar en quelques semaines. " Nous sommes devenus très effi caces à cet égard ", dit Marc Rivard, chef de l'exploitation.
L'harmonisation de la rémunération et des avantages sociaux est la pierre angulaire de la stratégie de maintien en poste des employés des entreprises acquises, souligne M. Rivard. Lorsqu'une entreprise est acquise, le viceprésident régional et un cadre du service des ressources humaines rencontrent chaque employé pour s'assurer que ce dernier conserve des avantages sociaux équivalents à ceux qu'il avait. " Puisqu'on acquiert du savoir-faire, il est important que les employés se sentent bien, du docteur en génie à la réceptionniste ", explique M. Rivard.
Les associés de la société acquise ont un grand rôle à jouer dans la réussite de l'intégration. " C'est à nous de justifi er à notre équipe pourquoi nous avons vendu l'entreprise à Genivar et les occasions de croissance que la transaction suscitera ", dit Marz Kord, vice-président principal pour l'Ouest et le Nord de l'Ontario, dont la fi rme B.H. Martin a été acquise en octobre 2007.
4. Alimenter la croissance des revenus
Chez Genivar, un plus un doit faire trois. En acquérant d'autres firmes, Genivar additionne évidemment leurs revenus aux siens, mais chaque nouvelle compétence acquise est aussi offerte dans tout le réseau et alimente ainsi la croissance des revenus.
" Avec la conservation des employés clés, les ventes croisées constituent notre principal défi, dit M. Shoiry. On a atteint notre objectif lorsque les revenus du bureau acquis ont crû de 10 à 15 %, 18 mois après son achat. "
Pour se faire connaître, les différents bureaux présentent leurs spécialités et leurs projets lors d'une exposition, qui a lieu en même temps que l'assemblée annuelle des 400 associés.
De plus, les vice-présidents principaux de chaque région membres du comité national se réunissent quatre ou cinq fois par année. " On discute beaucoup d'occasions d'affaires lors de ces rencontres ", dit Marc Rivard.
" Ça fonctionne bien. Depuis 18 mois, nous avons réalisé quatre mandats que nous n'aurions pas pu obtenir avant, grâce à la collaboration de trois ou quatre bureaux régionaux ", précise Marz Kord.
" Un mandat de conception de structure de 50 000 $ peut ainsi se transformer en un contrat de 1 million. "
5. Cultiver la fibre entrepreneuriale
M. Shoiry est convaincu d'avoir la bonne formule pour cultiver la fi bre entrepreneuriale chez les professionnels des fi rmes acquises. " Nous offrons un encadrement administratif et laissons les ingénieurs-propriétaires exploiter leur bureau tout en leur donnant les moyens de le faire croître. "
Ces derniers doivent réinvestir une partie du produit de la vente de leur entreprise dans des parts de Genivar.
L'entreprise offre aussi des incitatifs pour que les employés clés deviennent actionnaires. Environ 400 employés, soit un sur neuf, sont actionnaires de Genivar. Leur âge moyen est de 45 ans. " Cette formule fait en sorte que tous travaillent en vue d'un même intérêt ", dit Frédéric Bastien, de Raymond James.
L'achat de B.H. Martin par Genivar a permis à M. Kord de continuer de faire des affaires localement, tout en bénéfi ciant des avantages d'un grand groupe. " Mon associé voulait prendre sa retraite, moi je voulais continuer. Nous avons choisi l'offre de Genivar parmi d'autres parce que ses dirigeants laissent beaucoup d'autonomie aux bureaux régionaux. "
Donner aux cadres le sentiment qu'ils sont encore de petits entrepreneurs devient un plus grand défi à mesure que Genivar grossit, estime Richard Stoneman, de Dundee. "
Le modèle de Genivar fonctionne parce que les associés perçoivent encore beaucoup de possibilités de croître, dit Frédéric Bastien. À moyen terme, Genivar devra veiller à ce que sa croissance ne nuise pas à cet équilibre. "
