1. Réduire le risque pour le client

Si on vous offre un produit qui ne vous demande aucun investissement, mais qui pourrait augmenter vos revenus, allez-vous le refuser ? Philippe Roy, 25 ans, et Alexandre Vincent, 24 ans, se sont dit qu'ils ne pouvaient pas se tromper avec leur nouveau produit, même s'ils le lançaient en pleine récession. Il s'agit d'une distributrice de friandises et de jouets, comme on en voit dans nombre de magasins, stations-services et dépanneurs. Dans le modèle commercial de ces deux finissants de HEC Montréal, Ricochet récolte le produit des ventes et verse des redevances au client, qui, lui, n'investit pas un cent.

De plus, les entrepreneurs ont conçu une version modernisée de la distributrice : leurs machines sont encastrées dans un présentoir qui offre un espace d'affichage supplémentaire et sont munies d'un compteur électronique relié à une centrale qui fait une gestion des stocks de bonbons et indique quand il est temps de recharger la machine.

" C'est simple, n'est-ce pas ? " lance Philippe Roy, qui préside les destinées du Groupe Ricochet, la jeune entreprise de Boisbriand qui distribue des machines. L'entreprise vient de signer un important contrat avec Canadian Tire et HEC Montréal, notamment. Depuis que les nouvelles distributrices ont été installées à l'école de commerce, les ventes de friandises ont quadruplé, témoigne Nicolas Gauthier, responsable des achats de HEC.

" Cela n'a rien coûté au client, et il obtient une meilleure mise en marché et une hausse de ses ventes, résume M. Roy. Tout ce qu'il a à faire, c'est changer de fournisseur. " Depuis le démarrage de l'entreprise, en novembre, le Groupe Ricochet a effectué une centaine d'installations.

2. Exploiter une lacune dans le marché

Il faut être fou, aveugle ou très culotté pour ouvrir un restaurant en pleine récession, alors que des dizaines d'établissements du centre-ville de Montréal peinent à subsister. Mais Le Saint-Urbain, ouvert en janvier, est plein à craquer midi et soir, à tel point qu'il faut réserver une semaine à l'avance. Le chef Marc-André Royal a dû tripler son effectif pour répondre à la demande. " Les employés commencent même à être essoufflés ", dit-il.

La raison de ce succès inattendu ? Le restaurant est situé à Ahuntsic, un quartier résidentiel du Nord de Montréal en plein embourgeoisement, où il n'y avait pas de restaurant à la fois branché et abordable servant une cuisine du terroir de haute qualité. Bref, il répond à un besoin de la population, qui ainsi n'a plus à se rendre au centre-ville pour manger raffiné à bon prix.

Et la beauté de la chose, c'est qu'il n'a pas de concurrents ! " Je n'aurais pas ouvert mon resto au centre-ville ", dit M. Royal. Autre avantage : pas de parcomètre dans la rue où il est situé.

Comment arrive-t-il à être rentable tout en étant abordable ? " J'achète des pièces [de viande, notamment] moins chères que je travaille plus ", dit M. Royal. Ainsi, il y aura plus souvent du jarret d'agneau que du filet mignon au menu.

3. Créer des produits qui sortent des sentiers battus

Deux exemples ici : Akoha et Everclose, des entreprises qui offrent un produit unique qui constitue une innovation majeure dans leur secteur respectif.

Everclose, une PME de la Beauce, a mis au point une technologie de détection de mouvement si puissante qu'elle indique si une personne qui en est équipée a fait une chute, sans que cette dernière ait besoin d'appuyer sur un bouton. L'appareil sera placé dans des pendentifs portés par des personnes en perte d'autonomie. De tels pendentifs sont déjà sur le marché, mais il faut que l'utilisateur en détresse appuie sur un bouton pour avertir la centrale à laquelle il est relié. L'innovation d'Everclose est donc décisive.

Chez Akoha, c'est moins la technologie que l'idée qui est sans précédent : l'entreprise a développé un jeu Web qui se joue en téléréalité plutôt qu'avec des personnages virtuels (comme c'est le cas de World of Warcraft, par exemple). Les joueurs ont une mission : accomplir des gestes réels - et non virtuels - pour " rendre le monde meilleur ". Donner un livre qu'ils aiment à quelqu'un; offrir une ampoule écoénergétique à un étranger, etc. Une partie des profits de ce jeu servira à des causes humanitaires.

Le concepteur du jeu Akoha, Austin Hill, est l'homme d'affaires montréalais qui a fondé la compagnie ZeroKnowledge, une entreprise de sécurité informatique qui a connu un grand succès dans les années 1990 et a été revendue à des intérêts américains. " C'est la première fois qu'on allie une cause sociale à un jeu en ligne ", explique-t-il. La commercialisation du jeu débute ces jours-ci. Le premier projet philanthropique qui en découle sera la construction d'une école au Népal.

4. Rendre votre projet alléchant pour les investisseurs

Pour se rendre attrayante auprès des investisseurs échaudés par la récession, Everclose a modifié son modèle commercial. Au départ, elle comptait fabriquer elle-même le pendentif de télésurveillance. Mais pour cela, il lui aurait fallu investir plus d'argent dans le développement du produit : recruter des designers et fabriquer des prototypes jusqu'à aboutir au produit final.

Cette étape prolonge la période allant de l'idée au marché et insécurise les investisseurs, très axés sur les résultats à court terme en ce moment. C'est pourquoi Everclose a plutôt décidé de vendre sa technologie à un gros manufacturier qui se chargera du développement. " Cela réduit nos coûts d'exploitation avant la commercialisation ", dit M. Nadeau.

Everclose est présentement en pourparlers avec Philips Healthcare, une filiale du géant néerlandais Philips. " Ils nous donneraient un accès automatique à des revenus annuels de 40 millions, car ils ont déjà les clients qui achèteraient cette nouvelle génération de produits, explique M. Nadeau. Pour mes investisseurs, c'est intéressant, car au lieu de financer le développement du produit, je leur demande de financer mes démarches de commercialisation auprès de clients potentiels. Nous ne vendons plus un produit, mais une technologie, que nous pourrons alors licencier dans d'autres secteurs. "

5. Disposer d'un bon réseau

Qu'ont en commun les quatre entrepreneurs que nous avons rencontrés ? Ils ont des amis. C'est à dire un réseau de contacts qui leur ouvre les portes au financement. Philippe Roy, qui travaillait dans un Centre local de développement avant de se lancer en affaires, connaissait un banquier chez Desjardins à Sainte-Agathe, et il a reçu 15 000 $ de sa famille et de ses amis.

Austin Hill est homme d'affaires, mais aussi ange financier, et il connaît des investisseurs dans le monde entier, nous dit-il, mentionnant que des représentants de fonds importants l'attendent sous peu à San Francisco pour discuter d'Akoha.

Idem pour Ghislain Nadeau, qui a bâti quatre entreprises avant de démarrer Everclose. Disons qu'il connaît les numéros de téléphone cellulaire de bien des dirigeants de sociétés de capital de risque... Quant au chef du Saint-Urbain, il compte parmi ses actionnaires deux banquiers, dont un de Toronto, qui croient en ses talents de cuisinier.

6. Une forte persévérance

Les deux as du Groupe Ricochet ont remporté quelques prix pour leur nouveau modèle de distributrice et ils ont eu accès à des marges de crédit personnelles et à du capital de proximité (love money). Mais quand vint le moment de trouver 100 000 $ pour répondre aux commandes qui se multipliaient, la partie n'a pas été facile. Ils ont frappé à la porte du Centre de financement des entreprises (CFE) de Desjardins, à Saint-Jérôme, qui leur a opposé un refus net : " Trop risqué. "

Un mois plus tard, après avoir conclu une entente avec Canadian Tire, Philippe Roy s'est adressé à un autre CFE de Desjardins, à Sainte-Agathe, où il avait un contact. Et il a obtenu un prêt, preuve que la persévérance paie. " Si on s'était arrêtés au premier refus, on ne serait pas là où on est aujourd'hui, dit-il. Il faut prouver que son entreprise a du potentiel par des faits, et non par des paroles. "