La rationalisation est sans contredit la tendance planétaire actuelle en matière de gestion. Cette semaine, l'équipementier canadien en télécommunications Nortel, la britannique BT et DHL, un géant de la logistique propriété du groupe allemand Deutsche Post World Net, sont parmi les nombreuses entreprises à avoir annoncé des milliers de mises à pied. Non contents de dégraisser leurs unités commerciales, certains chefs de la direction s'affairent aussi à réduire le personnel de leur siège social.
Nortel en est un bon exemple. Le 10 novembre, la société a annoncé des pertes de 3,4 milliards de dollars américains au troisième trimestre et, du même souffle, une série de mesures urgentes pour réduire ses dépenses. Celles-ci prévoient notamment la suppression de 1 300 emplois et la redistribution vers les unités commerciales d'activités incombant jusqu'alors au siège social, comme le marketing et la R-D. Les directeurs du marketing et des services technologiques sont au nombre des licenciés.
Retour du balancier
À l'instar de Nortel, plusieurs sociétés peinent à trouver le bon équilibre entre le centre et la périphérie. Dans les années 1970, l'ascension des multinationales a été accompagnée d'une multiplication de grands sièges sociaux hyperactifs. Les années 1990 ont vu le siège social ramené à sa plus simple expression, tel que préconisé par les sociétés d'investissement propriétaires : ces dernières tenaient seulement à ce que les responsables de l'exploitation atteignent leurs objectifs, qu'ils se conforment à la stratégie établie et qu'ils respectent les lois et la réglementation. Mais au cours des dernières années, plusieurs entreprises ont élargi, une fois de plus, le champ d'activité de leurs centres décisionnels.
Il n'existe pas de méthode idéale de répartition des tâches entre les sièges sociaux et les autres bureaux. Mais il se peut fort bien que le ralentissement économique ramène à nouveau le pendule vers une approche minimaliste. La situation obligera à tout le moins les sociétés à déterminer l'apport exact de leurs sièges sociaux.
L'ignorance en la matière atteint des niveaux stupéfiants : selon un sondage mené en début d'année par Maxxim Consulting auprès de 20 grandes sociétés britanniques, seulement quatre chefs de la direction connaissaient le montant des dépenses de fonctionnement et le nombre d'employés de leur siège social. "Il y a un sérieux ménage à faire", dit Claire Arnold, cofondatrice de Maxxim.
Smiths Group, une société britannique qui produit notamment de l'équipement médical et des systèmes de sécurité, a scruté son siège social au microscope avant que n'empire la crise du crédit. En décembre dernier, la société a recruté un nouveau patron, Philip Bowman, qui est rapidement venu à la conclusion que le siège social de Londres était trop grand et comptait trop d'employés. Comme les unités commerciales de Smith avaient peu de choses en commun, il dit avoir estimé inutile d'avoir un grand siège social et a depuis lors redistribué plusieurs de ses activités vers les différentes divisions de l'entreprise.
Faire le ménage
Résultat : le personnel du siège social est passé de 100 à 50 personnes. Smiths a aussi pris la décision inusitée de détailler le coût de son siège social dans ses états financiers, soit 35 millions de livres (70 millions de dollars américains) au cours de l'exercice bouclé en août. L'idée derrière tout cela, dit M. Bowman, est d'inciter davantage le personnel à réduire les dépenses. Les employés restés au siège social de Londres ont été délocalisés d'un bâtiment délabré en banlieue vers un bureau à aire ouverte au centre-ville. Le patron de Smiths estime que cela contribuera à briser la "pensée cloisonnée" qui régnait sous le précédent régime.
Certains des analystes qui suivent des près les activités de Nortel et de Smiths croient que les deux sociétés ont peut-être multiplié les unités commerciales afin de faciliter la vente de l'une ou plusieurs d'entre elles. C'est peut-être le cas, mais il ne fait aucun doute que l'organisation précédente était inefficace. American International Group (AIG), un assureur en difficulté à qui le gouvernement américain a proposé le 10 novembre un autre plan de renflouement encore plus généreux, veut elle aussi rationaliser son siège social. AIG, qui prévoit vendre plusieurs divisions, a confié à un membre de la haute direction la tâche de revoir l'organisation du centre décisionnel de la société.
N'empêche, lorsque votre entreprise n'est pas dans une situation critique, difficile de savoir jusqu'à quel point couper. "Les sociétés doivent traverser cette crise en s'assurant de bien équilibrer les compétences au centre", dit Fabrice Roghé, de Boston Consulting Group. Si elles sabrent trop, elles risquent de se priver de ressources pour, par exemple, repérer les occasions stratégiques qui pourraient transformer leur destin.
