De la mesure à l’action

Publié le 02/06/2021 à 01:20

Par SOM

Les types de mesure

Chaque parcours d’entreprise est unique et les aspects à mesurer en matière d’expérience employé dépendent de ce parcours ainsi que des objectifs du programme. Les systèmes de mesure peuvent être classés en trois catégories :

1. Les sondages d’engagement
2. Les sondages ponctuels ou thématiques
3. Les sondages de type « cycle de vie »

Les sondages d’engagement constituent le point d’entrée des programmes d’expérience employé. Ils mesurent essentiellement le niveau d’engagement du personnel envers l’organisation ainsi que les différents déterminants de ce niveau d’engagement. Ces sondages incluent aussi des questions de classification et quelques questions ouvertes permettant au répondant d’apporter des précisions.

Les sondages ponctuels ou thématiques visent à recueillir les attentes, besoins ou perceptions des employés en lien avec un changement prévu ou une nouveauté dans l’organisation. Par exemple, un sondage portant sur l’expérience de télétravail ferait partie de cette catégorie.

Les sondages de type « cycle de vie » sont réalisés à chacune des étapes que l’on peut considérer comme des moments de vérité du point de vue du parcours employé : processus d’embauche, accueil et intégration, formation, évaluation annuelle, départ, etc. Contrairement aux deux premières catégories, ils sont déclenchés de manière individuelle plutôt qu’en bloc.

Mesurer l’engagement

Le niveau d’engagement est un concept clé à mesurer en matière d’expérience employé, car il constitue un bon prédicteur en matière de rétention. Il existe des modèles de mesure simples comportant un faible nombre de questions ainsi que plusieurs possibilités de se comparer grâce à du balisage.

En matière de balisage, il faut toujours considérer qu’en plus du balisage externe avec d’autres organisations, il existe un balisage interne, qui consiste à comparer votre performance sur certains aspects avec d’autres aspects que vous mesurez simultanément, ou avec vos résultats antérieurs.

La mesure du niveau d’engagement ne vient jamais seule. Des aspects comme les communications corporatives, les relations avec le supérieur immédiat, le travail d’équipe, les opportunités d’avancement et de développement, les conditions de travail ou la santé et la sécurité ne sont qu’un échantillon des différents déterminants pouvant influencer le niveau d’engagement. On doit leur réserver une place importante, surtout lors du premier sondage d’engagement. Cela permet de poser les jalons de votre futur modèle d’engagement.

Interpréter les résultats

En général, les résultats du sondage d’engagement suscitent de la curiosité et de nombreuses attentes, autant de la part des employés que des gestionnaires. Mais il ne faut pas oublier qu’entre la fin de la collecte d’information et l’interprétation des résultats, il y a d’autres étapes cruciales à considérer comme l’analyse du taux de réponse, la pondération des données et le calcul des marges d’erreur.

Ces étapes doivent être exécutées selon les règles de l’art. Elles peuvent faire la différence entre un indicateur en hausse apparente qui est simplement le fruit du hasard (mais que l’on interprète comme une vraie hausse) et une réelle évolution observable grâce à des actions concrètes mises en place par votre organisation. Dans ces interprétations des résultats, il faut d’ailleurs aller bien au-delà de la statistique, car ce que l’on appelle une différence « significative » a parfois un sens bien limité!

Concevoir et exécuter le plan d’action

L’objectif ultime de la plupart des programmes d’expérience employé est de créer un cercle vertueux dans lequel la mesure et l’interprétation de différents indicateurs EX dans le temps aboutissent en actions concrètes qui propulsent l’expérience employé vers de nouveaux sommets. Dans cet exercice perpétuel d’interprétation des résultats en vue d’actions d’amélioration, il faut garder les pieds sur terre. Votre organisation se verra dans l’obligation de prioriser les actions à prendre.

Vous devrez considérer la faisabilité, les coûts, la valeur intrinsèque du changement envisagé et, bien sûr, le retour sur l’investissement avant de passer à l’action. Tout au long de votre cheminement, gardez votre personnel bien informé de vos avancées. Soyez transparent sur ce que vous comptez faire et quand vous comptez le faire, mais aussi sur ce que vous ne serez pas en mesure de livrer. Au bout du compte, le programme EX existe pour les employés. Il se construit petit à petit, ensemble.

Bon succès!

Par Vincent Bouchard, Vice-président chez SOM

 

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