Les employés de RCGT qui ont besoin de silence peuvent réserver de petits bureaux.
Depuis l'an dernier, le cabinet Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT) a renoncé aux bureaux individuels fermés sur deux des trois étages de la tour qu'il occupe dans la rue De La Gauchetière, à Montréal. Pour cette firme comptable, la mutation de ses locaux s'est doublée d'un changement de culture.
Désormais, presque tout le monde travaille en aire ouverte, et seuls les employés n'ayant pas à se rendre chez des clients bénéficient d'un poste de travail attitré. Les autres disposent d'un casier fermé à clé où ils peuvent laisser leurs effets personnels. Pour travailler, ils ont le choix entre des postes de travail avec vue imprenable sur la ville, des petits bureaux qu'ils peuvent réserver s'ils ont besoin de silence, et des zones communes comme la cafétéria ou l'un des espaces de collaboration munis de tables hautes.
S'installer dans de tels bureaux aurait pu perturber des comptables et des fiscalistes habitués à un environnement classique et feutré. Pourtant, selon les résultats d'un sondage réalisé fin 2016, 83 % des employés se sont déclarés très satisfaits de cette évolution.
S'approprier la transformation
Pour parvenir à une telle adhésion des 400 salariés, RCGT les a associés au processus de décision. «Le côté humain fait partie de notre ADN, alors nous voulions que nos nouveaux bureaux ressemblent à ceux qui allaient y travailler, explique Mario Sauro, directeur de la gestion immobilière. C'était important que les gens embarquent.» L'entreprise a fait aménager 3 000 m2 d'espace témoin afin que les employés puissent formuler leurs commentaires. Une quinzaine d'entre eux ont participé au comité chargé de superviser le projet. «Ils ont mis en évidence des choses auxquelles on n'aurait pas pensé», se félicite Catherine Hersent, directrice générale.
Impliquer les employés afin de ne pas les déboussoler, c'est aussi ce que préconise Julie Bourbonnais, psychologue organisationnelle chez Hors-Piste et spécialiste de l'accompagnement en gestion du changement. «C'est important de les valoriser et de les mettre au coeur de la transformation afin qu'ils en soient des acteurs, souligne celle qui déconseille aux entreprises de survendre le changement. Non seulement faut-il écouter les préoccupations des employés, mais on doit aussi leur montrer que leurs besoins ont été entendus.»
Par ailleurs, des zones communes sont mises à la disposition den des employés.
De son côté, Radio-Canada a testé deux projets pilotes de bureaux sans poste de travail désigné. Des simulations à l'aide de maquettes en papier ont été réalisées afin de rassurer le personnel. Pour le radiodiffuseur public, il était important que ces virages à 180 degrés soient menés sur une base volontaire ou avec le consentement de la majeure partie des intéressés. «Le modèle de poste non attribué n'est pas nécessairement applicable à tous les types d'activités. Il revient aux équipes concernées de définir s'il est adapté ou non», considère Céline Simard, directrice de la gestion stratégique des espaces.
Comme RCGT, Radio-Canada a effectué une étude préalable de l'occupation de certains de ses locaux. Pendant deux semaines, une personne est passée toutes les heures dans les bureaux pour voir si les gens étaient ou non à leur poste. «L'établissement du taux d'occupation effectif de l'espace nous a permis de définir le ratio de trois postes de travail pour quatre personnes sur lequel se sont basés les deux projets de réaménagement, mais aussi de faire réaliser aux gens qu'ils ne sont pas si souvent à leur bureau, car ils sont en réunion ou à l'extérieur», dit-elle.
Ménager le personnel
Fournir des compensations aux employés les aide à mieux accepter le changement. Création d'une cafétéria accueillant des 5 à 7, offre de massages, installation des postes de travail en aire ouverte le long des fenêtres alors que les bureaux individuels ont été relégués au centre, mise en place d'un dispositif pour atténuer le bruit : RCGT a pris en compte le bien-être de ses troupes.
Dans le milieu des firmes comptables, où le statut conféré par l'ancienneté revêt une grande importance aux yeux des cadres, RCGT a pris soin de proposer deux versions des postes de travail non attitrés, dont la premium pour les directeurs. Opter pour un environnement radicalement différent n'est pas sans risques pour une entreprise si le changement est mal vécu par les employés. «Cela peut se traduire par une démobilisation, une baisse de la productivité, des relations interpersonnelles plus tendues ou encore des comportements d'évitement, comme des démissions», déclare Julie Bourbonnais.
Afin d'éviter que les personnes se sentent désorientées, il est essentiel de faciliter un sentiment d'ancrage chez les employés. «Rien que d'avoir une plante à soi dont on va s'occuper peut y contribuer, ajoute Mme Bourbonnais. Le gestionnaire doit aussi s'assurer d'être facilement joint par ses équipes.»
À Sudbury, en Ontario, CBC/Radio-Canada a réaménagé une salle de nouvelles. Les postes y sont non désignés, à l'exception de certains pour que les employés gardent des points de repère. «Par exemple, il fallait que l'affectateur reste fixe, car les journalistes devaient pouvoir tout de suite le trouver au besoin», indique Céline Simard.
Quant à RCGT, elle a mis en place un système informatique de réservation des postes de travail qui propose automatiquement une place proche des autres membres de l'équipe, afin de cultiver le sentiment d'appartenance. «Les gens peuvent aussi réserver le même emplacement pour jusqu'à cinq jours consécutifs», précise Catherine Hersent.
