Selon Julie Tremblay-Potvin, il faut valoriser d’autres indicateurs que ceux de performance classique, comme l’épanouissement, la créativité et ceux en lien avec la santé. (Photo: 123RF)
RECRUTEMENT. Les gestionnaires sont en première ligne pour impulser une culture de la performance plus saine. Cependant, préserver leur équilibre mental et celui de leurs équipes, soumis à rude épreuve, est une tâche loin d’être aisée.
Montrer l’exemple et tracer la voie à suivre vers le succès. Tel fut, pendant longtemps, le quotidien des gestionnaires. Au détriment, parfois, de leur propre bien-être mental. Au sortir d’une crise sanitaire qui a éprouvé les organismes des uns et des autres, l’heure est cependant à la prise de conscience. Et aux nouvelles priorités. L’équilibre vie personnelle/vie professionnelle n’est désormais plus l’apanage des collaborateurs, mais également celui des décideurs. « Ils se soucient de la santé de leurs équipes, mais vont sacrifier leur propre équilibre », relate Julie Tremblay-Potvin, « passionnée par l’humain » et cofondatrice de « l’école de Saison », qui œuvre à la prise en considération des mutations du travail. « Ces leaders pensent que ce sacrifice est constitutif de leur personnalité, mais, le plus souvent, c’est la culture d’entreprise qui les a forgés ainsi », poursuit-elle.
Selon Julie Tremblay-Potvin, il faut valoriser d’autres indicateurs que ceux de performance classique, comme l’épanouissement, la créativité et ceux en lien avec la santé. Ce nouveau paradigme permet à l’organisation de se régénérer et de se revigorer — de la tête à la base — après deux années particulièrement délicates.
« Briser le cycle infernal »
« Il ne s’agit pas d’avoir une charge de travail moindre, mais d’aboutir à un équilibre entre travail et moment pour se ressourcer. L’employeur et l’employé ne doivent pas tout donner puis partir en vacances et ainsi de suite. Il faut briser ce cycle infernal », abonde Geneviève Latour, vice-présidente aux affaires publiques de Propulsion Québec, qui a eu recours aux services de « l’école de Saison » après le départ d’une autre vice-présidente. Ce changement organisationnel a enjoint la direction à ressouder les liens en interne et à apporter « un vent de fraîcheur » à son mode opératoire.
Au menu : rencontres, discussions à bâtons rompus, ateliers sur l’importance du bien-être au travail. La demi-journée a été particulièrement riche en enseignements pour la responsable. « Ces échanges ont nourri l’esprit et la cohésion d’équipe. Et cela a également eu le mérite d’insuffler une énergie qui allait dans les deux sens : du côté des gestionnaires et du côté des employés. Il était particulièrement important pour nous de pleinement les impliquer dans le processus », se remémore la responsable.
« Prendre le temps »
Germain Harvey, directeur de Flexia Conseil, cabinet qui s’évertue depuis une dizaine d’années à accompagner les dirigeants dans le développement organisationnel de leur entreprise, préconise le temps long et la pédagogie pour déterminer les points à améliorer en interne. « Nous allons privilégier une première phase d’analyse afin de nous approprier l’organisation. Cela passe par un diagnostic organisationnel qui dure de huit à dix semaines. Ensuite, nous mettons en place un projet sur-mesure et collaboratif impliquant pleinement les employés. Il faut compter 18 à 24 mois pour avoir de bons résultats ».
Louis Côté, vice-président des opérations du groupe Goulet, qui abrite en son sein les franchisés Sports Experts, peut en attester après que le coaching intensif des équipes de Flexia Conseil l’a sensibilisé à un leadership plus horizontal. « Auparavant, lorsque quelqu’un dirigeait une entreprise, il n’y avait pas de remise en question. Le leader impulsait le cap. Nous devons désormais être plus transparents, avoir une vision et être capables de la partager. Ces réflexes doivent devenir naturels ». Dans le cas contraire, les collaborateurs peuvent rapidement être tentés d’aller exercer leurs talents ailleurs. « Il ne faut pas oublier qu’un salarié démissionnaire quitte avant tout son patron, plus que l’organisation », fait valoir Germain Harvey.
