1. L’évaluation de la valeur de l’entreprise. Quand le différend est irréconciliable, il se conclut souvent par la sortie d’un des actionnaires. Dans plusieurs cas, l’évaluation de la valeur devient alors une autre source de mésentente. « Celui qui achète les parts de l’autre veut payer le moins cher possible, celui qui vend veut obtenir la plus forte somme possible », résume Mathieu Vaillancourt, CPA et directeur du Groupe d’évaluation d’entreprises chez Ernst & Young.
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Il constate toutefois que certains ne consultent pas d’expert, ce qui entraîne parfois une sous-évaluation ou une surévaluation de la valeur de l’entreprise. D’autres attendent trop longtemps, ce qui fait perdurer le conflit. « Ces dernières années, j’ai vu plusieurs litiges dans des entreprises familiales où l’émotivité prenait beaucoup de place, dit-il. Une personne neutre peut aider à rationaliser les enjeux et à trouver un accord plus rapidement. » Une autre erreur consiste à confier l’évaluation de la valeur à un consultant qui s’y connaît peu en la matière, le comptable de l’entreprise par exemple. « L’évaluation est une spécialité, affirme Mathieu Vaillancourt. Les gens avec peu d’expérience ont tendance à utiliser une approche incomplète, comme le multiple du bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement (BAIIA). »
Le problème, c’est que le BAIIA reflète des résultats passés. Pour une évaluation juste, il faut actualiser les flux monétaires en tenant compte du rendement futur ainsi que d’autres éléments, comme les actifs excédentaires, les dettes ou le fonds de roulement. « Une bonne évaluation se fonde sur différentes méthodes et sur différentes hypothèses réalistes », souligne l’expert d’Ernst & Young.
2. Les rapports de force. Si vous êtes en position de force, évitez de poser des gestes déraisonnables qui pourraient pousser l’actionnaire minoritaire à contre-attaquer en intentant un recours en oppression devant les tribunaux. Ce type de recours permet aux actionnaires minoritaires de répondre à tout geste abusif ou injuste posé par les actionnaires majoritaires. Le recours en oppression comporte une notion d’équité, selon Me Philippe Charest-Beaudry, de Fasken Martineau. Il donne l’exemple d’un actionnaire ayant toujours participé aux décisions d’affaires et qui en est exclu du jour au lendemain. Comme ce dernier n’est plus traité de façon équitable, un recours en oppression pourrait être justifié. D’autres exemples d’actions pouvant mener à un tel recours : émettre des actions uniquement pour diluer les actionnaires minoritaires, accorder un prêt sans intérêt à un actionnaire majoritaire et dont le remboursement n’est pas garanti d’une quelconque façon, faire défaut de fournir les états financiers, etc.
Si l’actionnaire minoritaire gagne sa cause, le tribunal a une grande latitude pour corriger la situation. Il peut ainsi rendre toute une panoplie d’ordonnances : modification de la convention d’actionnaires, annulation d’un contrat, achat forcé des actions, indemnisation, nominations au CA, etc. De plus, en attendant la décision de la Cour, l’actionnaire lésé peut obtenir une ordonnance de sauvegarde par laquelle il peut demander des mesures temporaires pour protéger ses droits et ses intérêts et rétablir l’équilibre entre les parties.
3. L’avocat de l’entreprise. Quand la chicane est prise entre deux associés, qui défend les intérêts de l’entité qu’est entreprise? Dans certains cas, un avocat est désigné spécifiquement pour celle-ci. Il doit toutefois garder sa neutralité en évitant de prendre parti en faveur d’un ou de plusieurs actionnaires au détriment des autres ou encore de confondre les intérêts de la société avec ceux des actionnaires majoritaires. « Cette neutralité est essentielle, car elle peut faciliter le règlement du différend, dit Me Philippe Charest-Beaudry. L’avocat de l’entreprise peut aussi jouer un rôle de médiateur et éviter que le conflit aille devant le tribunal. » Et qu’en est-il de l’avocat qui est salarié de l’entreprise au centre du litige? Comme il n’a habituellement pas d’expérience en litige, il devrait éviter de représenter les intérêts de l’entreprise.
4. La convention d’actionnaires. Bien faite et adaptée à l’entreprise, elle peut prévenir bien des conflits ou, à tout le moins, aider à les régler rapidement. Le hic? Encore trop d’entreprises n’en ont pas, disposent d’une convention type non adaptée à leurs besoins, ou encore n’ont pas fait ajuster ce document à leur évolution. « Une convention adoptée il y a 15 ans est souvent désuète, signale Me Benoît Lapointe, de Belleau Lapointe. Il fait se rassoir pour la réviser; sinon, cela pave la voie à des problèmes. »
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