L’entreprise de Boucherville Elka Suspension, spécialisée dans la fabrication d’amortisseurs haut de gamme pour véhicules hors route, estime que son virage numérique lui a rapporté plus de 10 fois la mise en moins d’un an.

DOSSIER TRANSFORMATION NUMÉRIQUE — Adopter une nouvelle technologie, c'est bien, mais cela demande beaucoup d'efforts. Comment savoir si vous en avez eu pour votre argent ? La réponse nécessite de mesurer vos résultats. Mais quoi mesurer, et comment ? Est-ce même toujours possible ?

Elka Suspension est un beau modèle à suivre. Établie à Boucherville, l'entreprise se spécialise dans la fabrication d'amortisseurs haut de gamme pour véhicules hors route. Derrière une refonte en apparence banale de son site web en 2016, elle a transformé complètement ses façons de faire. Son directeur du marketing, Patrick Tellier, peut même chiffrer précisément les gains réalisés. Selon lui, le virage technologique de son entreprise a rapporté plus de 10 fois la mise en moins d'un an. Rentable, dites-vous ?

Avant la mise en place de son nouveau site web transactionnel, l'entreprise avait connu trois ans de stagnation. Aucune croissance. L'année de l'implantation, ses ventes ont cependant grimpé de 15 %, indique le directeur. L'année d'après, 30 %. Et la profitabilité a triplé. « Avoir su, on l'aurait fait plus tôt », confie M. Tellier.

Pour obtenir de tels résultats, l'entreprise de 35 employés n'a toutefois pas improvisé. Elle s'est fixé des objectifs à atteindre après avoir cerné clairement les problèmes qu'elle voulait régler. Car avant la transformation, elle réalisait 80 % de ses ventes totales - de 8 à 10 millions de dollars - au moyen de revendeurs. « Mais on a eu un gros wake-up call quand des clients ont commencé à nous écrire ou à nous appeler pour nous poser des questions sur nos suspensions, dit M. Tellier. On a réalisé que nos revendeurs ne savaient pas toujours vendre nos produits. »

C'est que l'entreprise vend des suspensions qui coûtent de 500 $ à 3 000 $ la paire. Sauf que ces produits sont fabriqués sur mesure et ne sont donc jamais en stock - ce qui est loin d'inciter les revendeurs à connaître le produit. Le vieux site web statique de l'entreprise n'aidait pas non plus : pour les motoneiges seulement, un acheteur pouvait se retrouver devant un étourdissant choix de 16 produits.

Elka Suspension s'est donc mis en tête de refaire son site pour mieux informer et servir ses clients, et aussi pour leur vendre directement. Elle s'est fixé trois objectifs. Le premier était de répliquer en ligne le modèle de vente qu'elle faisait au téléphone avec ses vendeurs, et dont l'objectif était de trouver le bon produit pour le client. Le deuxième était de présenter son offre de produit de façon claire et simplifiée. Le troisième était lié aux procédures analytiques : récolter de l'information sur ses clients en plus de prendre le pouls du marché.

Et elle y est arrivée. Son site web, conçu par Exo B2B, présente maintenant au client une séquence de pages qui l'aide à trouver le produit adapté à son véhicule, à son type d'utilisation et à son budget. De plus, grâce aux données récoltées sur les clics, l'entreprise sait très rapidement ce qui se passe sur le marché. « Si une motoneige Ski-Doo devient à la mode demain, on va voir tout de suite pour des suspensions en demande sur notre site, explique M. Tellier. Avant, l'information aurait pris six ou sept mois avant de remonter jusqu'à nous par nos revendeurs. »

De la même manière, si les clics en provenance du Mexique explosent, l'entreprise sait qu'il y a de la demande avant même d'avoir des revendeurs sur place.

Avec cette refonte, la proportion des ventes au détail provenant de son site web est passée de 10 % à 45 %. L'augmentation est d'autant plus profitable que ses ventes directes - réalisées au même prix que ses détaillants - se font à plus grande marge.

La mesure, cette mal-aimée

Mesurer l'impact d'un virage numérique est parfois plus facile à dire qu'à faire. En conséquence, peu d'entreprises le font.

Placide Poba-Nzaou, professeur à l'ESG-UQAM qui se spécialise en adoption, implantation et impacts des technologies et des systèmes d'information, cite une étude de Gartner : « 53 % des organisations affirment ne pas mesurer les effets des initiatives de transformation numérique ». Cela s'explique entre autres par le fait que plusieurs entreprises n'ont pas d'objectifs clairs. Pas que les dirigeants ne savent pas ce qu'ils veulent faire avec la technologie. C'est simplement qu'ils ne partagent pas toujours la même vision. La confusion s'ensuit.

La recherche est toutefois claire : la démarche de transformation est cruciale à son succès. La taille des investissements, elle, est secondaire. Une étude de Harvard réalisée en 2017, par exemple, comparait les leaders numériques aux retardataires. La différence entre les dépenses en TI des deux groupes : moins d'un demi-point de pourcentage.

« La clé n'est pas le montant investi. C'est ce que l'on fait et comment on le fait, dit M. Poba-Nzaou. La clé, c'est de se remettre en question et de se fixer des objectifs clairs. »

Charles Cormier en sait quelque chose. Président et conseiller stratégique de Chuck & Co., une firme de Québec qui se spécialise en transformation numérique, il travaille notamment avec des clients pour réduire leur utilisation de papier au profit du numérique. « On peut faire gagner jusqu'à 30 minutes à un employé par jour, dit Charles Cormier. Un de nos clients devrait même, à terme, être capable de se débarrasser de son entrepôt de papier qui lui coûte actuellement 1 500 $ par mois. »

Pour connaître un succès, une firme doit toutefois être bien préparée. Ce n'est pas toujours le cas. Il y a quelque temps, Chuck & Co. a implanté un logiciel de gestion de documents numériques dans un organisme. « Sauf qu'après un an, quand on a fait un suivi, on s'est aperçu que tout le monde était revenu à ses anciennes façons de faire deux semaines après l'implantation. On a dû tout refaire et instaurer une culture numérique. »

Faire un virage peut donc se révéler payant... si on ne dérape pas à mi-chemin.

Choisir un indicateur

Quoi mesurer ? Quels devraient être les indicateurs de performance à suivre et à favoriser dans l'élaboration d'objectifs ? La réponse sera différente d'une industrie à l'autre, répond le professeur Poba-Nzaou. Parfois même d'une entreprise à l'autre, sinon d'un projet à l'autre.

Selon le cabinet-conseil McKinsey, beaucoup d'entreprises découvrent aujourd'hui que les traditionnels indicateurs clés de performance ont perdu de leur pertinence. Moins de 15 % des entreprises peuvent quantifier le rendement de leurs investissements en initiatives numériques. Quoi faire ? La firme suggère de favoriser plutôt les indicateurs de traction numérique. C'est ce qu'a fait Les Bois de plancher PG, une firme de Saint-Édouard-de-Lotbinière spécialisée en finition de plancher de bois franc en usine. En 2015, l'entreprise de 170 employés a équipé ses travailleurs d'iPad et a implanté l'application Poka, qui fonctionne un peu comme un Facebook interne.

Dans Poka, chaque machine de l'usine a son propre profil qui, lui, contient son guide d'utilisation et des vidéos de formation qui lui sont reliées. Les employés, qui ont aussi leur profil, peuvent créer des vidéos de formation et afficher des commentaires accompagnés d'une photo pour indiquer, par exemple, qu'une machine est brisée. Les équipes du bureau, elles, peuvent publier sur le fil d'actualité des nouvelles à propos des ventes.

Pierre-Denis Faucher, le directeur des ressources humaines, dit que l'application a fait tomber les murs entre les bureaux et l'usine, et aussi entre les quarts de travail. Un mécanicien de soir peut donc voir, sur le profil d'une machine, qu'un employé a demandé au mécanicien de jour de déplacer un capteur. Un spécialiste de l'affûtage est récemment tombé malade. Il était le seul à savoir faire fonctionner sa machine. Grâce aux formations vidéo qu'il avait mises en ligne sur Poka, un autre employé a réussi à le remplacer. Cela aurait été impossible auparavant et aurait causé un arrêt de production.

Se donner du temps

Selon M. Faucher, la transformation est donc un vif succès. Malgré tout, il reconnaît que de chiffrer en dollars le rendement de l'investissement est à ce jour impossible. Il suit donc pour l'instant trois indicateurs. Le premier est la durée moyenne des formations. Pour les postes clés, il estime qu'elles ont été réduites du tiers. Le second est le nombre de nouvelles publiées sur Poka, une mesure du volume de communication, du transfert d'information et de l'engagement. Pour l'instant, 120 nouvelles sont publiées chaque semaine. L'objectif était au départ d'atteindre 50. Le troisième indicateur est la polyvalence-usine, une mesure du nombre moyen de postes maîtrisés par chaque employé. Elle est importante, parce qu'un travailleur polyvalent peut en remplacer un autre en cas d'absence, ce qui évite l'arrêt des machines. Cet indicateur a aussi progressé de façon positive. Encore une fois, cependant, ces mesures sont imparfaites. « Comme nous avons commencé à mesurer assez récemment, nous avons peu de données pour en juger », explique M. Faucher. Il faudra plusieurs mois pour récolter assez de chiffres pour mesurer précisément l'impact total du virage numérique. D'ici là, mesurer qualitativement l'effet du changement est donc important. C'est pourquoi l'entreprise sonde ses employés. Ils sont plus que satisfaits, raconte M. Faucher. « Plus de 95 % des gens ont embarqué dès le début, dit-il. Ce taux nous indique à court terme qu'on est dans la bonne voie, et ça nous encourage à continuer. »

EN CHIFFRES:
Améliorations attribuées à un virage numérique

33 %
Baisse du délai de commercialisation

32 %
Baisse du délai de prise de décision

74 % 
Pourcentage des entreprises qui rapportent une amélioration de l’expérience client

Source : ­Rapport ­Keeping ­Score, 2016

***

L’expérience de Deschênes: la valeur ajoutée
Groupe ­Deschênes a investi environ deux millions de dollars sur une période de deux à trois ans dans sa transformation numérique. Cela inclut l’embauche d’employés et le recours à des consultants, mais exclut le temps et le travail fourni à l’interne.

Dans ce contexte, mesurer le rendement de l’investissement de ce processus n’est pas une chose simple, admet ­François ­Deschênes. « ­Car on parle ici d’un rendement à moyen et à long terme, soit la capacité de notre organisation de croître avec le même nombre d’employés. »

Bien entendu, comme toutes les entreprises, le ­distributeur-grossiste a différents indicateurs de performance, les fameux ­KPI (Key ­Performance ­Indicators).

Chez ­Groupe ­Deschênes, il s’agit d’indicateurs qui mesurent, par exemple, les ventes sur ­Internet en dollars ou le pourcentage des ventes sur ­Internet par rapport aux ventes totales.

En fin de compte, cependant, ce qui compte vraiment, c’est la valeur ajoutée que l’entreprise montréalaise peut apporter à ses clients.

Par exemple, avant le lancement de la plateforme, tous les clients communiquaient avec l’entreprise par téléphone afin d’avoir de l’information à propos de leur facture, leur état de compte ou des délais de livraison pour une commande.

Aujourd’hui, cette information est en ligne et la tâche de donner cette information aux clients incombe de moins en moins aux employés de ­Groupe ­Deschênes. Cela donne plus de temps au personnel de l’entreprise pour répondre aux questions d’un entrepreneur.

Un client peut avoir repéré différents équipements de climatisation sur le site du ­grossiste-distributeur, mais vouloir être conseillé sur le meilleur choix à faire en fonction de certaines particularités.

« ­Plus on transfère les tâches répétitives vers notre site web, plus on est en mesure de confier des tâches à valeur ajoutée à nos employés au bénéfice des clients », résume François Deschênes. – ­FRANÇOIS ­NORMAND

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