Manifestants et dirigeants devront apprendre à se parler

Offert par Les Affaires

Publié le 06/01/2001 à 13:58

Manifestants et dirigeants devront apprendre à se parler

Offert par Les Affaires

Publié le 06/01/2001 à 13:58

cloture Québec

(Photo: Gates of Ale / CC)

IL Y A 20 ANS, LE SOMMET DES AMÉRIQUES. « Ce n’est pas avec la police et des clôtures que l’on va régler les problèmes. » Parlant ainsi des manifestations survenues à Seattle et à Montréal (Sommet des pays du G-20) et de ce qui attend le Sommet des Amériques, à Québec, cette année, Jean-Marie Toulouse , directeur de l’ École des Hautes Études Commerciales ( HEC ) passe un message clair pour l’année 2001.

« À chaque fois qu’il y a une réunion des pays industrialisés, il y a des gens dans la salle et des gens dans la rue. Dans la salle, ils ont une façon de voir la situation avec des objectifs politiques, sociaux et économiques louables. Dans la rue, le raisonnement est différent. Il faudra que les deux se parlent. Or, actuellement, il n’y a pas de tribune. La seule chose qu’il y a entre les deux, c’est la police », dit-il.

La mauvaise foi n’est pas que dans la salle et les bandits ne sont pas que dans la rue, dit le directeur de l’une des plus importantes écoles de commerce en Amérique du Nord. Le plus grand défi sera de réunir les deux, ou du moins, de donner la chance à ceux qui ne peuvent pas exprimer leur opinion de le faire.

« Comment va-t-on faire ? Je ne sais pas. Il faut parfois inventer d’autres forums. Il faut trouver un pape ou une vierge qui se promène entre les deux ou encore on devra attendre une catastrophe. Seattle a failli mal tourner et on ne sait pas ce qu’il arrivera à Québec », dit-il.

Il faut continuer d’inventer, tout comme lorsque les grands chefs d’entreprise se tournaient vers Jean-Marie Toulouse pour lui demander que faire. Directeur des HEC depuis cinq ans - il entame cette année son deuxième et dernier mandat -, souvent cité en référence par ses pairs, il s’ennuie pourtant de cette époque où il jouait les pompiers pour aider les entrepreneurs québécois.

 

Voir les problèmes autrement

Parmi les entreprises qu’il a conseillées, notons la Banque Nationale Bombardier Bell Canada Culinar Transcontinental Vidéotron et plusieurs ministères, dont ceux de l’ Éducation , de l’ Industrie , de la Science et de la Technologie , des Mines et du Travail

Pas étonnant qu’aujourd’hui, il s’emploie à garder son école toujours au fait de ce qui se passe sur le terrain, tout en accordant une grande place à la recherche.

« Pour que l’entrepreneur fasse un cheminement majeur, il faut qu’il voie le problème de façon différente, il doit renverser son raisonnement. Je leur dis que c’est comme ça qu’ils vont mieux comprendre », dit-il.

Et le plus grand défi qui attend les entrepreneurs au tournant de cette décennie sera, plus que jamais, la gestion du savoir.

« Les seules à le faire (à gérer le savoir) sont les corporations professionnelles, mais elles ont du mal à le faire en dehors du corporatisme. Il faudra trouver dans l’entreprise des mécanismes pour gérer les apprentissages et se bâtir une mémoire d’entreprise. Avec des objets, c’était plus facile; maintenant, c’est du savoir que l’on vend. »

C’était plus facile aussi, dit M. Toulouse, quand les personnes sous sa gouverne étaient des employés de production. On n’avait qu’à compter le nombre de pièces trouées, boulonnées ou découpées; maintenant, c’est plus compliqué. Vos 10 cerveaux les plus importants, comment allez vous les gérer sans créer d’iniquités ? Allez-vous les payer plus cher ? Quelle est la marge quand votre compétiteur vient vous les voler en plus ? »

« Aujourd’hui, il y a des gens tous différents dans les organisations et l’économie du savoir valorise cette différence. Les entreprises devront les gérer par des valeurs collectives, pas en faisant du cas par cas, car elles deviennent trop importantes. »

L’autre défi des entreprises qui grandissent sera de trouver une structure différente de la pyramide pour prendre les décisions. L’armée, l’Église; ces organisation sont gérées sur des modèles hiérarchisés. Les pointcoms ne peuvent être gérées en pyramide. Alors, vive les structures en réseaux.

Mais qui prend les décisions ? Dans toute organisation, il y a un certain nombre de décisions difficiles à prendre. Avec une pyramide, c’était facile, on allait voir en haut. Dans les réseaux, il faut trouver qui est le petit Jésus et qui va prendre les décisions difficiles que plus personne ne veut prendre.

« Tout le monde veut prendre la décision de se lancer en Bourse pour aller chercher 30 M$, mais voudriez-vous être celui ou celle qui signera l’arrêt de mort de l’usine GM à Sainte-Thérèse ? » demande Jean-Marie Toulouse.

Les belles visions, l’absence de hiérarchie et de titres, c’est bien joli, mais tout ça devra tenir ensemble. « On verra réapparaître le dirigeant d’entreprise, mais son rôle sera composé d’inspiration plus que d’autorité. Il transmettra des valeurs. »

L’un des rôles les plus importants du dirigeant dans les années à venir sera de choisir les bonnes personnes pour le seconder. Les erreurs seront de plus en plus coûteuses.

« Avant, le dirigeant pouvait se reprendre. Il y avait toujours trois ou quatre sergents qui attendaient leur tour en coulisse; maintenant, ce n’est plus le cas, on n’a plus l’adjoint mûr pour prendre la place. À cause de la rentabilité, il n’y a plus de marge de manœuvre. »

Quant aux fusions et acquisitions, le problème n’est plus de les faire, mais bien de les réaliser pleinement.

« Essayez de trouver le meilleur gestionnaire post-fusion, la liste sera très courte. Amener les personnes à vivre ensemble, c’est une autre paire de manches. Des fois, vous achetez un compétiteur. Des gens qui se piquaient pour s’haïr depuis 15 ans doivent maintenant s’aimer. On a encore beaucoup d’ouvrage à faire là-dessus. »

 

 

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