Le ­Groupe ­Touchette compte sur un comité consultatif depuis trois ans. Sur notre photo, Nicolas Touchette, chef de la direction et Frédéric Bouthillier, chef de l’exploitation.

Le spécialiste du pneu Groupe Touchette, fondé en 1979, compte sur un comité consultatif depuis trois ans. « À l'époque, nous anticipions une forte croissance, car nous voulions transformer notre entreprise régionale en entreprise nationale, ce que nous avons effectivement fait, explique le PDG Nicolas Touchette. Nous avions besoin de soutien dans l'élaboration des objectifs et des stratégies. »

Le PDG a recruté six personnes de l'extérieur, auxquelles se sont ajouté trois employés de l'interne. Ils se rencontrent une fois par trimestre. Comment a-t-il déniché les membres de l'externe ? « Nous avons déterminé nos fonctions critiques, comme les finances, les TI, la chaîne logistique ou les RH, et nous avons recruté un expert de chacun de ces domaines après en avoir rencontré un certain nombre lors d'entrevues », explique M. Touchette.

L'impact de ce comité n'a pas tardé à se faire sentir. À la première rencontre, les dirigeants ont présenté au comité leur objectif de décrocher 10 % des parts de marché au Canada. À la fin de la réunion, les membres du comité les avaient convaincus qu'ils pouvaient doubler cet objectif. « Ils avaient raison, note Nicolas Touchette. Nous ne sommes qu'à la moitié de notre échéancier et, déjà, nous détenons près de 11 % des parts de marché. »

Miser sur les bonnes personnes

Hugues Lacroix dit qu'avant de recruter les membres du CA ou du comité, il faut comprendre les enjeux de l'entreprise. « Les objectifs sont souvent peu ou mal planifiés, note-t-il. Il faut aussi déterminer où se trouvent les défis. Est-ce du côté de la rentabilité, des opérations, de la volonté de faire des acquisitions ? » Une fois cette dynamique bien comprise, il s'agit d'établir un portrait-robot du comité, sans y mettre de noms. Le PDG définit simplement les quatre ou cinq profils idéaux en fonction des expertises qu'il recherche.

Le consultant suggère ensuite de dresser un portrait très complet de l'écosystème dans lequel évolue l'entreprise : concurrents, fournisseurs, acteurs semblables dans la même industrie et hors de celle-ci, comités sectoriels, etc. Le bassin de recrutement, c'est là qu'il se trouve. En l'absence d'une telle compréhension de l'écosystème, l'entrepreneur risque de se restreindre à un bassin beaucoup plus petit et de rater des occasions. Ensuite seulement vient le temps de repérer les personnes visées et de les approcher.

Reste alors le défi de les convaincre. Pour Hugues Lacroix, l'approche doit se faire un peu comme avec des partenaires financiers potentiels. « Élaborez un document attrayant sur votre entreprise et votre proposition - présentation de l'entreprise, de sa situation financière et stratégique, revue de presse -, puis ajoutez des détails sur le nombre de rencontres prévues, leur déroulement, la rémunération, etc., conseille-t-il. Il faut convaincre la personne que son temps sera judicieusement investi si elle se joint à votre comité et qu'elle pourra contribuer au succès de l'initiative. »

Oubliez le beau-frère

De son côté, Michel Nadeau invite à esquiver certaines erreurs encore trop fréquentes. « Évitez de nommer des membres de la famille, des amis proches ou des gens déjà engagés ou employés dans l'entreprise, prévient-il. Il faut trouver des personnes qui ont une certaine distance par rapport à celle-ci, qui ne diront pas ce qu'elles croient que l'entrepreneur veut entendre, mais qui, au contraire, vont le remettre en question. C'est beaucoup plus fructueux. »

La qualité et l'impact positif de ces discussions proviendront en grande partie du choc de visions et de forces différentes. « Il faut réunir des gens qui sont complémentaires par rapport à l'expertise de l'entreprise et de sa direction, soutient René Bastarache, coach pour les PME et les entrepreneurs au sein du Groupe Dancause. Si vous êtes fort en production et en opération, peut-être avez-vous besoin d'aide en marketing, en vente ou en innovation, par exemple. »

Autre avantage des gens venus de l'externe : ils ne s'empêtrent pas dans les affaires quotidiennes de l'entreprise, contrairement au comptable ou au directeur financier de la PME, précise René Bastarache. « L'objectif est justement de dépasser l'opérationnel et de tenir des discussions stratégiques au sein de ce type de comité », explique-t-il.

Nicolas Touchette est bien d'accord. « Le PDG regarde devant, derrière et à côté de lui, mais le comité voit d'en haut, un peu comme un hélicoptère qui surveillerait les environs. Il a une vue d'ensemble et aide à faire avancer l'entreprise dans la réalisation de son plan stratégique. C'est une ressource importante. »