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Le numérique est aujourd’hui tout aussi important que la gouvernance pour assurer la pérennité des organisations. Pourtant, les deux restent plutôt hermétiques lorsque vient le temps de s’allier.
Les gouvernances peinent à suivre les technologies de l’information qui ne cesse de se fractionner en branches surspécialisées. « Tout va tellement vite que ça essouffle les membres des conseils d’administration (CA). Et ils se laissent intimider par le côté très technique », explique Paule-Anne Morin, conseillère en affaires numériques et administratrice de sociétés.
D’un autre côté, peu d’experts en technologie sont suffisamment qualifiés pour siéger dans un CA, qui demande une vision globale des stratégies d’entreprises. « Ils n’ont pas toujours l’occasion de participer aux comités de direction, alors leur contribution est souvent limitée au domaine numérique », souligne Lyne Bouchard, directrice de l’Observatoire de gouvernance des technologies de l’information (TI) de l’Université Laval.
Alors, comment rejoindre les deux bouts ? La responsabilité doit être partagée entre les gouvernances et les dirigeants d’entreprises, selon Mme Morin. Voici quelques conseils pour briser les barrières.
1. Rester à l’affût des tendances numériques
Tout comme les enjeux fiscaux, légaux ou de n’importe quel autre dossier présenté sur la table d’un CA, les membres doivent rester à l’affût des tendances numériques, en s’informant, en lisant l’actualité, en posant des questions, etc. Et en s’acclimatant au jargon, précise Mme Bouchard.
L’idée n’est pas de devenir expert ni même de connaître toute la technicité, mais de comprendre l’impact des grandes tendances sur les modèles d’affaires. « Les administrateurs ont de la difficulté à prendre un recul pour s’attaquer à un dossier TI, explique Mme Morin. C’est pourtant le même genre de questions que pour un dossier sur la construction d’une usine avec de nouvelles approches et de nouveaux matériaux, par exemple. »
Certes, l’expert numérique peut guider ses collègues sur des questions pointues. Mais il ne peut pas pallier tout le manque de connaissance ni être le seul sur qui reposent les décisions.
2. Inclure les TI dans la direction de l’organisation
« L’informaticien trippe techno, mais pas nécessairement affaires », dit Mme Morin. Et comme ces professionnels se retrouvent rarement dans les hautes directions, ils n’ont pas d’occasions pour développer des préoccupations d’affaires et de gouvernance.
Les organisations gagneraient donc à positionner l’équipe TI au sein de leurs comités de direction, afin qu’ils comprennent leur contribution aux résultats d’affaires. Non seulement ils alimenteront la discussion sur les planifications stratégiques, mais ils sortiront aussi de leur perspective technologique pour développer une vision globale des stratégies et des enjeux d’affaires.
« Lorsque les experts TI comprendront l’impact et la contribution de la technologie sur le modèle d’affaires de l’organisation, là, on aura des gens plus outillés en gouvernance. »
3. Vulgariser le numérique
Oui, les technologues doivent apprendre à parler « affaires ». Mais aussi doivent-ils vulgariser leur jargon ultratechnique pour se faire comprendre par leurs collègues autour de la table, et ainsi démolir le mur qui sépare souvent les affaires du numérique.
Et ils doivent se démarquer, précise Mme Bouchard. « Il faut se rendre visible, lever la main pour dire qu’on veut siéger dans un CA », dit-elle.
C’est là que les universités ont leur part à jouer. « Elles doivent intéresser davantage les étudiants en informatique au volet des affaires, et ceux en administration aux technologies. Sinon, c’est un cercle vicieux », conclut Mme Morin.
