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DOSSIER FUSIONS ET ACQUISITIONS Acheter une entreprise, oui, mais pourquoi faire ? Et sur quels critères ? À la base de toute acquisition réussie se trouvent une vérification diligente et une stratégie qu’il est nécessaire de peaufiner avant d’aller plus loin.
Savoir ce que l’on achète
« L’important est de déterminer ce qu’on veut acheter : un nouveau territoire, une équipe de jeunes talents, un savoir-faire, une technologie, un réseau de distribution... », avance Nicolas Marcoux, associé directeur au bureau montréalais de PwC. Les zones de risque doivent être bien circonscrites en amont et peuvent se situer tant au niveau des employés (aspects culturels, présence de syndicats, culture de l’entreprise, identification des gestionnaires clés) que des aspects technologiques (coût de l’intégration des technologies entre les deux entreprises) et des aspects environnementaux (gestion des risques liés aux terrains acquis, etc.).
« Le risque d’intégration est maîtrisé en partie si l’on connaît bien la cible, le secteur, et si l’on a déjà réalisé des acquisitions », rappelle M. Marcoux. Parfois, la réglementation de la juridiction peut complexifier la transaction sur le plan de la fiscalité ou du droit du travail. Ces risques pourront être réduits pour peu qu’on s’entoure d’experts connaissant bien la réglementation en vigueur.
Quelques pièges à éviter
« Il ne faut pas tomber amoureux de sa cible. Il faut savoir prendre les décisions pour de bonnes raisons », résume Martin Noël, vice-président principal et chef de la direction financière de Premier Tech. Si, pour lui, l’entreprise idéale est en croissance, affiche une performance financière satisfaisante et a déjà commercialisé des innovations, il conseille de ne pas sous-estimer le facteur de la culture de l’entreprise, qui peut rapidement engendrer un risque. Pour l’éviter, il s’assure « d’aller chercher une entreprise qui possède une vision similaire de l’innovation, du travail d’équipe ».
Certains chiffres n’ont cependant pas toujours l’importance escomptée : c’est le cas du nombre de salariés. « Ce sont surtout les compétences acquises qui importent au nouveau propriétaire pour produire de la valeur ajoutée », précise Louis Hébert, professeur titulaire à HEC Montréal. D’où l’importance de repérer, au cours de la revue diligente, les compétences clés des salariés afin de déployer une stratégie visant à les conserver.
Les indicateurs financiers
Chaque acquisition doit amener des synergies, des économies d’échelle ainsi qu’un développement des affaires. « Si l’acquéreur ne définit pas de synergies, il ne réussira pas à atteindre le degré de croissance qu’il désire », appuie Guillaume Lavoie, associé au bureau de Montréal de Lavery.
Une fois l’ensemble de ces paramètres déterminé, il n’en demeure pas moins que des critères purement financiers, comme les perspectives de croissance ainsi que la rentabilité, sont également à passer au peigne fin... à moins que l’objectif initial soit d’acquérir un parc de machines ! « Sinon, vaut mieux sélectionner des entreprises déjà rentables, car le retour à l’équilibre peut s’avérer long », conseille Diane Lanctôt, présidente de Lanctôt, qui a réalisé trois acquisitions depuis un an. Elle rappelle que toute transaction comporte une période d’incertitude pouvant peser sur les résultats.
La rentabilité est aussi un critère pour Premier Tech, qui s’attend à ce que les cibles « contribuent aux résultats dès la première année et génèrent un rendement de l’investissement sur trois à cinq ans ».
Martin Thériault, président d’Eddyfi, se donne quant à lui environ trois ans pour atteindre les objectifs fixés à l’occasion d’un rachat. « Dans notre domaine, on ne perd pas d’argent ; on rachète des entreprises qui génèrent déjà du chiffre d’affaires. »
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