Comme les étudiants partagent entre eux leurs objectifs, ils sont plus à même de se donner des conseils et des critiques constructives au cours des séances d’analyses réflexives qui suivent la simulation. [Photos : Université Concordia]
D'ici 2020, les aptitudes sociales comme la persuasion, l'intelligence émotionnelle et la capacité d'enseigner seront plus en demande que les compétences techniques, prédit le World Economic Forum. Comment les universités et leurs programmes de MBA développent-elles ce savoir-être, le leadership et les autres compétences générales (soft skills) qui vous donneront un avantage ?
La question est particulièrement pertinente pour un futur patron. Le directeur des programmes de MBA de l'Université Laval, André Gascon, explique que ces compétences sont une des clés du succès dans un tel poste. « Un gestionnaire travaille avec des gens, dit-il. Peu importe ses connaissances techniques, s'il ne sait pas comment soutirer le meilleur de chacun et leur donner envie d'avancer vers un but commun, il n'arrivera jamais à rien. »
M. Gascon juge par exemple que les étudiants du MBA pour cadres sont appelés à consacrer de 30 % à 40 % de leurs efforts à l'amélioration de ces compétences. Les méthodes employées pour y arriver dépassent toutefois de beaucoup la théorie et l'enseignement magistral. Comme outil pédagogique, les programmes MBA de l'Université Laval ont recours à des plans de développement personnels, entre autres. Un portrait des étudiants est ainsi peint à leur arrivée dans le programme. Comment ? Dans le cas du MBA pour cadres, il s'agit d'une évaluation 360 dans le milieu de travail actuel de l'étudiant. Autrement dit, c'est une autoévaluation. De nombreux points sont considérés, allant de l'intelligence émotionnelle à la pensée systémique et stratégique en passant par la capacité de gérer des relations et de mobiliser des équipes.
Une fois l'évaluation réalisée, les étudiants peuvent alors se fixer des objectifs et travailler concrètement à les atteindre au cours de différentes simulations de comité de gestion. Un futur diplômé pourrait par exemple désirer arrêter d'éviter les conflits et déterminer une méthodologie pour y arriver, illustre André Gascon.
« Par la suite, durant les simulations, l'étudiant va apprendre à gérer les tensions et à exprimer ses désaccords avec une technique de communication de son choix, disons la communication non violente », ajoute-t-il.
Comme les étudiants partagent entre eux leurs objectifs, ils sont plus à même de se donner des conseils et des critiques constructives au cours des séances d'analyses réflexives qui suivent la simulation, explique M. Gascon. « À la toute fin, un étudiant peut alors faire un vrai bilan de ses apprentissages en matière de savoir-agir. »
De la théorie à la pratique
À l'ESG-UQAM, l'enseignement des compétences générales passe aussi par un certain mélange de théorie et de pratique. Les étudiants apprennent par exemple à prévenir et à résoudre les tensions qui résultent du travail en équipe au moyen de différents outils et de techniques variées proposés, notamment des contrats d'équipe, explique Guy Cucumel, le directeur du MBA pour cadres de l'ESG-UQAM.
Les membres décident et fixent donc la manière dont chacun devra se comporter par rapport aux autres membres : respect des horaires, présence aux réunions, écoute. Tous les étudiants s'engagent ensuite à respecter le contrat. Pour élaborer un bon contrat, ils doivent toutefois d'abord apprendre à bien se connaître. « Comme les étudiants apprennent à mettre leurs balises entre eux, ils doivent d'abord établir et savoir ce qui est important pour eux-mêmes », dit M. Cucumel. Il ajoute que cet apprentissage se fait souvent non pas grâce à l'enseignement en classe, mais bien par les cours, c'est-à-dire en participant aux échanges en classe et aux activités périphériques.
L'Université et les professeurs organisent également plusieurs conférences par année avec des gens d'affaires bien établis, des communicateurs hors pair. Éric Fournier, associé chez Moment Factory, est par exemple allé parler de leadership stratégique. L'ESG-UQAM a aussi reçu Ginette Gagné, la vice- présidente des finances chez Valeant, et John MacKay, le président de la Sépaq. Il s'agit d'occasions en or pour les étudiants d'apprendre par l'exemple.
Savoir collaborer
Le travail collaboratif est toujours plus présent sur le marché du travail. Sauf que personne n'est parfaitement équipé pour travailler dans un tel environnement, reconnaît M. Cucumel. Dans la plupart des domaines, la formation est technique et n'aborde pas, sinon peu, l'aspect humain de la vie professionnelle, qu'il s'agisse d'une formation d'ingénieur, d'avocat ou de comptable.
« Quand les étudiants passent leur entrevue pour le MBA, on leur demande pourquoi ils veulent faire ce programme, précise M. Cucumel. Beaucoup admettent qu'ils commencent à travailler en équipe et réalisent devoir apprendre comment écouter, partager des informations ou encore persuader. Au MBA, les gens viennent chercher la confiance. »
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