Agir en leader, qu’est-ce que c’est, au fond? Être meilleur que les autres, et le leur faire sentir? Savoir imposer le respect, voire la crainte? Savoir commander et contrôler? Ou encore, savoir stimuler les talents des autres dans le but d’atteindre un but commun?

Hum… On pourrait croire qu’il y a mille et une définitions possibles pour le leadership. À tel point qu’on pourrait supposer qu’il y a, en vérité, toutes sortes de leaders, chacun avec des caractéristiques, et donc des talents, propres. Et qu’en bout de ligne n’importe qui, ou presque, pourrait se mettre à agir en leader, un jour ou l’autre, compte tenu des circonstances.

Pourtant, quand on regarde autour de nous - au travail, dans notre équipe de sport, dans notre groupe d’amis, à la maison,... -, on note aisément qu’il y a toujours un leader «naturel» qui se dégage de lui-même, qu’un gars ou une fille, presque sans le vouloir, prend les rênes en main et se met à diriger le groupe, à sa façon, plus ou moins dirigiste. Pas vrai?

Alors, agir en leader, qu’est-ce que c’est, au fond? Ou plutôt, qu’est-ce qui fait qu’un individu finit par agir en leader au sein d’un groupe? Oui, quelle est la caractéristique qui lui fait ainsi prendre cette initiative?

Tenez-vous bien, je pense avoir la réponse à cette interrogation existentielle. Si, si… Car plusieurs études sur le sujet pointent vers une même direction, plus précisément vers un trait de caractère précis qui serait, semble-t-il, la marque de tout leader véritable.

Quel est ce trait de caractère? Il s’agit d’une vertu, présentée comme la vertu ultime par Socrate il y a de cela plus de deux millénaires : l’humilité.

Irina Cojuharenco est professeure d’économie et de management à l’Université de Surrey à Guildford (Grande-Bretagne). Natalia Karelaia est professeure de science de la décision à l’Insead de Fontainebleau (France). Ensemble, elles ont signé une étude intitulée «When leaders ask questions: Can humility premiums buffer the effects of competence penalties?», dans laquelle elles ont regardé quels impacts cela avait lorsque le leader d’un groupe disait aux autres, en toute humilité, « Je ne sais pas».

Leurs expériences ont montré que l’aveu franc de son ignorance de la meilleure solution face à un problème important - dire explicitement « Je ne sais pas » - nuit bel et bien au leader. Car les autres réalisent alors que le leader n’est pas infaillible, que ses compétences ne sont pas à la hauteur de la situation, et donc qu’il ne leur est pas possible de se fier entièrement à lui.

Cela étant, les deux chercheuses ont également mis au jour le fait qu’il y avait un bon moyen de faire savoir aux autres qu’on n’a pas la solution à tout sans pour autant que notre image en soit affectée. Il suffit de ne pas dire explicitement «Je ne sais pas», mais de formuler des questions visant à recueillir davantage d’informations en lien avec le problème rencontré. Mieux, les autres apprécient un tel comportement, car celui-ci envoie le message que le leader est en mode solution - même si l’on comprend ainsi qu’il n’a pas la bonne solution - et que, tous ensemble, il est tout à fait possible d’identifier et d’adopter une voie prometteuse.

Autrement dit, faire preuve d’humilité avec doigté est quelque chose de positif. La clé, c’est de ne pas avoir peur de poser des questions orientées vers une solution, de révéler ainsi son ignorance, et de ne surtout pas chercher à maintenir l’illusion de la connaissance. Car cela enrichit la réflexion commune, et par suite la prise de décision.

On le voit bien, l’humilité du leader peut avoir un effet d’entraînement auprès des membres de l’équipe. C’est ce que montrent d’ailleurs les travaux de Bradley Owens, professeur d’éthique des affaires à l’École de management Marriott de l’Université Brigham Young à Provo (États-Unis). Celui-ci a noté à l’issue d’une expérience que plus un leader faisait preuve d’humilité, plus les employés se disaient satisfaits au travail et plus ils faisaient preuve d’engagement dans leurs tâches quotidiennes.

Ce n’est pas tout. Dans le cadre d’autres expériences, M. Owens a vu que l’humilité du leader améliorait la communication entre les membres de son équipe. Pourquoi ça? D’une part, parce que cela donne aux employés la confiance nécessaire pour exprimer leur désaccord avec une idée avancée par le leader, voire avec l’une de ses décisions. Un désaccord, en l’occurrence, qui se veut constructif et positif. D’autre part, parce que l’aveu d’ignorance du leader amène les employés à admettre leurs propres limites lorsque cela est important, sans craindre de conséquence négative particulière. Ce qui présente l’avantage - inestimable pour la performance globale de l’équipe - de créer une ambiance de travail saine et positive, chacun se sentant encouragé à se montrer honnête et ouvert d’esprit, et mieux, à voler au secours de celui qui connaît des difficultés à surmonter un obstacle.

Pas mal, n’est-ce pas? Un leader humble diffuse donc une onde de bienveillance tout autour de lui, une onde si puissante qu’elle est en mesure de dynamiser la performance individuelle et collective de toute l’équipe. Ni plus ni moins.

Les travaux de recherche d’Ami Yi Ou, professeure de leadership à l’Université polytechnique de Hong Kong (Chine), le confirment sans l’ombre d’un doute. Lorsqu’un leader fait montre d’humilité, cela booste la collaboration au sein de l’équipe, ne serait-ce que par le simple fait que l’échange d’informations en est facilité. Ce qui se traduit systématiquement par de meilleures prises de décision.

Pour bien le saisir, on peut voir une équipe comme un regroupement de points, chaque membre étant l’un de ces points. Ceux-ci sont symboliquement reliés entre eux par des traits, des traits plus ou moins courts et plus ou moins forts, qui représentent le flux d’informations, et donc l’influence, d’un point vers un autre. Le leader, en toute logique, est l’un des points les plus connectés aux autres, si ce n’est le point le plus important du groupe à ce sujet.

Ce qu’on voit ici, c’est le phénomène de connexité, soit le principe selon lequel les êtres humains n’évoluent sainement que s’ils nouent des liens fructueux entre eux. À partir du moment où le point «central» - le leader - fait preuve d’humilité, il facilite la circulation des informations entre lui et les autres points, mais aussi celle qui concerne les autres points que le sien; c’est l’ensemble des connexions du groupe qui fonctionnent mieux que jamais.

Résultat? Chaque point - chaque employé - gagne en confiance, envers le point «central» - le leader -, mais aussi en lui-même. Oui, chaque point trouve le courage nécessaire pour présenter des idées originales, pour discuter celles des autres, y compris celles du leader. Les échanges gagnent dès lors en richesse et en pertinence. Et en bout de ligne, les décisions prises sont meilleures que jamais. C’est aussi simple que ça.

Que retenir de tout cela? Ceci, à mon avis:

> Qui entend faire preuve d’un véritable leadership se doit de se montrer humble. Il lui faut oser dire «Je ne sais pas» lorsqu’il ne sait pas et, surtout, poser des questions visant à identifier, tous ensemble, la bonne solution au problème rencontré. Car cela contribue à renforcer et à dynamiser chaque membre de l’équipe. Et par suite, cela booste la performance individuelle comme collective.

En passant, l’écrivain espagnol Miguel de Cervantès a dit dans Don Quichotte : «Attache plus de prix à un humble vertueux qu’à un riche orgueilleux».

Agir en leader, qu’est-ce que c’est, au fond? Être meilleur que les autres, et le leur faire sentir? Savoir imposer le respect, voire la crainte? Savoir commander et contrôler? Ou encore, savoir stimuler les talents des autres dans le but d’atteindre un but commun?

Hum… On pourrait croire qu’il y a mille et une définitions possibles pour le leadership. À tel point qu’on pourrait supposer qu’il y a, en vérité, toutes sortes de leaders, chacun avec des caractéristiques, et donc des talents, propres. Et qu’en bout de ligne n’importe qui, ou presque, pourrait se mettre à agir en leader, un jour ou l’autre, compte tenu des circonstances.

Pourtant, quand on regarde autour de nous - au travail, dans notre équipe de sport, dans notre groupe d’amis, à la maison,... -, on note aisément qu’il y a toujours un leader «naturel» qui se dégage de lui-même, qu’un gars ou une fille, presque sans le vouloir, prend les rênes en main et se met à diriger le groupe, à sa façon, plus ou moins dirigiste. Pas vrai?

Alors, agir en leader, qu’est-ce que c’est, au fond? Ou plutôt, qu’est-ce qui fait qu’un individu finit par agir en leader au sein d’un groupe? Oui, quelle est la caractéristique qui lui fait ainsi prendre cette initiative?

Tenez-vous bien, je pense avoir la réponse à cette interrogation existentielle. Si, si… Car plusieurs études sur le sujet pointent vers une même direction, plus précisément vers un trait de caractère précis qui serait, semble-t-il, la marque de tout leader véritable.

Quel est ce trait de caractère? Il s’agit d’une vertu, présentée comme la vertu ultime par Socrate il y a de cela plus de deux millénaires : l’humilité.

Irina Cojuharenco est professeure d’économie et de management à l’Université de Surrey à Guildford (Grande-Bretagne). Natalia Karelaia est professeure de science de la décision à l’Insead de Fontainebleau (France). Ensemble, elles ont signé une étude intitulée «When leaders ask questions: Can humility premiums buffer the effects of competence penalties?», dans laquelle elles ont regardé quels impacts cela avait lorsque le leader d’un groupe disait aux autres, en toute humilité, « Je ne sais pas».

Leurs expériences ont montré que l’aveu franc de son ignorance de la meilleure solution face à un problème important - dire explicitement « Je ne sais pas » - nuit bel et bien au leader. Car les autres réalisent alors que le leader n’est pas infaillible, que ses compétences ne sont pas à la hauteur de la situation, et donc qu’il ne leur est pas possible de se fier entièrement à lui.

Cela étant, les deux chercheuses ont également mis au jour le fait qu’il y avait un bon moyen de faire savoir aux autres qu’on n’a pas la solution à tout sans pour autant que notre image en soit affectée. Il suffit de ne pas dire explicitement «Je ne sais pas», mais de formuler des questions visant à recueillir davantage d’informations en lien avec le problème rencontré. Mieux, les autres apprécient un tel comportement, car celui-ci envoie le message que le leader est en mode solution - même si l’on comprend ainsi qu’il n’a pas la bonne solution - et que, tous ensemble, il est tout à fait possible d’identifier et d’adopter une voie prometteuse.

Autrement dit, faire preuve d’humilité avec doigté est quelque chose de positif. La clé, c’est de ne pas avoir peur de poser des questions orientées vers une solution, de révéler ainsi son ignorance, et de ne surtout pas chercher à maintenir l’illusion de la connaissance. Car cela enrichit la réflexion commune, et par suite la prise de décision.

On le voit bien, l’humilité du leader peut avoir un effet d’entraînement auprès des membres de l’équipe. C’est ce que montrent d’ailleurs les travaux de Bradley Owens, professeur d’éthique des affaires à l’École de management Marriott de l’Université Brigham Young à Provo (États-Unis). Celui-ci a noté à l’issue d’une expérience que plus un leader faisait preuve d’humilité, plus les employés se disaient satisfaits au travail et plus ils faisaient preuve d’engagement dans leurs tâches quotidiennes.

Ce n’est pas tout. Dans le cadre d’autres expériences, M. Owens a vu que l’humilité du leader améliorait la communication entre les membres de son équipe. Pourquoi ça? D’une part, parce que cela donne aux employés la confiance nécessaire pour exprimer leur désaccord avec une idée avancée par le leader, voire avec l’une de ses décisions. Un désaccord, en l’occurrence, qui se veut constructif et positif. D’autre part, parce que l’aveu d’ignorance du leader amène les employés à admettre leurs propres limites lorsque cela est important, sans craindre de conséquence négative particulière. Ce qui présente l’avantage - inestimable pour la performance globale de l’équipe - de créer une ambiance de travail saine et positive, chacun se sentant encouragé à se montrer honnête et ouvert d’esprit, et mieux, à voler au secours de celui qui connaît des difficultés à surmonter un obstacle.

Pas mal, n’est-ce pas? Un leader humble diffuse donc une onde de bienveillance tout autour de lui, une onde si puissante qu’elle est en mesure de dynamiser la performance individuelle et collective de toute l’équipe. Ni plus ni moins.

Les travaux de recherche d’Ami Yi Ou, professeure de leadership à l’Université polytechnique de Hong Kong (Chine), le confirment sans l’ombre d’un doute. Lorsqu’un leader fait montre d’humilité, cela booste la collaboration au sein de l’équipe, ne serait-ce que par le simple fait que l’échange d’informations en est facilité. Ce qui se traduit systématiquement par de meilleures prises de décision.

Pour bien le saisir, on peut voir une équipe comme un regroupement de points, chaque membre étant l’un de ces points. Ceux-ci sont symboliquement reliés entre eux par des traits, des traits plus ou moins courts et plus ou moins forts, qui représentent le flux d’informations, et donc l’influence, d’un point vers un autre. Le leader, en toute logique, est l’un des points les plus connectés aux autres, si ce n’est le point le plus important du groupe à ce sujet.

Ce qu’on voit ici, c’est le phénomène de connexité, soit le principe selon lequel les êtres humains n’évoluent sainement que s’ils nouent des liens fructueux entre eux. À partir du moment où le point «central» - le leader - fait preuve d’humilité, il facilite la circulation des informations entre lui et les autres points, mais aussi celle qui concerne les autres points que le sien; c’est l’ensemble des connexions du groupe qui fonctionnent mieux que jamais.

Résultat? Chaque point - chaque employé - gagne en confiance, envers le point «central» - le leader -, mais aussi en lui-même. Oui, chaque point trouve le courage nécessaire pour présenter des idées originales, pour discuter celles des autres, y compris celles du leader. Les échanges gagnent dès lors en richesse et en pertinence. Et en bout de ligne, les décisions prises sont meilleures que jamais. C’est aussi simple que ça.

Que retenir de tout cela? Ceci, à mon avis:

> Qui entend faire preuve d’un véritable leadership se doit de se montrer humble. Il lui faut oser dire «Je ne sais pas» lorsqu’il ne sait pas et, surtout, poser des questions visant à identifier, tous ensemble, la bonne solution au problème rencontré. Car cela contribue à renforcer et à dynamiser chaque membre de l’équipe. Et par suite, cela booste la performance individuelle comme collective.

En passant, l’écrivain espagnol Miguel de Cervantès a dit dans Don Quichotte : «Attache plus de prix à un humble vertueux qu’à un riche orgueilleux».