Mission : protéger un oeuf d'une chute de deux mètres... Photo: OSchmouker
À C2 Montréal, on va de surprise en surprise, et donc, de découverte en découverte. C’est là le sel de cet événement à nul autre pareil. Et c’est justement ce qui m’est arrivé hier, lorsque j’ai participé à l’atelier sur… le bioleadership!
Le bioleadership? Il s’agit d’une forme de leadership qui, disons, revient à la source. Un leadership qui s’inspire de la nature. Un leadership qui permet de nous reconnecter avec l’écosystème dans lequel nous évoluons, vous et moi, dans notre quotidien au travail. Explications.
L’atelier était organisé par l’équipe de Beside Media, un groupe de presse québécois qui publie le magazine Beside dont la mission consiste justement à reconnecter l’humain à la nature. Une centaine de participants étaient réunis autour d’une quinzaine de tables. Chaque équipe ainsi formée avait une mission à remplir en 20 minutes : à l’aide de bouts de branche, de brindilles et autres feuilles mortes, il lui fallait fabriquer une structure à même de protéger un oeuf d’une chute de deux mètres (en gros, lorsqu’on lâche le tout avec le bras tendu au-dessus de soi).
Bien entendu, certaines conditions de travail étaient imposées au fur et à mesure que le temps défilait, histoire de corser le tout:
Après 5 minutes, silence total pour tout le monde : impossible de parler avec les autres pour coordonner les tâches à accomplir; et ce, pendant plusieurs longues minutes.
- Changer le leader de l’équipe pendant deux minutes.
- Arrêter de travailler pendant une minute, le temps de parler ensemble de l’avancement du projet.
- Interdiction de travailler avec la main droite durant trois minutes.
- Interdiction de toucher à l’objet fabriqué, sauf pour un seul membre de l’équipe, pendant deux minutes.
- Etc.
Amusant, n’est-ce pas? Mais, mine de rien, toute ces conditions avaient un but précis : faire découvrir à chacun l’essence du bioleadership. C’est ce que j’ai saisi lorsque chaque équipe a dû effectuer devant tout le monde le défi final, le lâcher d’oeuf (en passant, une seule des quinze structures fabriquées a vu l’oeuf niché à l’intérieur se briser), puis partager avec tout le monde les enseignements qu’elle retirait de l’atelier:
> Les trois raisons d’un échec. L’équipe qui a vu le jaune de son oeuf a noté qu’elle n’avait pas bien compris la mission à remplir au départ (personne n’avait saisi qu’il faudrait lâcher l’oeuf de si haut), et que sa première erreur était d’avoir démarré au quart de tour sans s’assurer du but visé. Elle a également relevé qu’elle n’avait pas établi de stratégie commune : chacun s’est spontanément attelé à une tâche, sans véritable concertation; du coup, lorsqu’est venue la période de silence imposée, plus personne ne savait quoi faire et le travail collectif s’est mis à coincer. Enfin, elle a dû se précipiter dans les dernières minutes, après avoir saisi l’ampleur de la tâche à mener à bien. Bref, l’échec a été au rendez-vous.
La leçon tirée par Jean-Daniel Petit, le PDG de Beside Media : «L’équipe n’avait ni Why ni How, l’échec était assuré, a-t-il dit. Pour connaître la réussite, il est nécessaire de collaborer avec intelligence, c’est-dire de travailler vraiment ensemble avec une compréhension claire du but à atteindre. Il faut triper collectivement, un peu comme tripent des enfants lâchés en pleine nature, qui s’inventent des jeux plus fous et drôles les uns que les autres et qui surenchérissent d’ingéniosité.»
> L’apprentissage de l’autonomie. Une autre équipe a noté qu’aucun leader n’avait spontanément émergé de leur groupe : chacun s’était mis à fonctionner dans son coin, en regardant de temps à autres ce que faisaient les autres et en ajustant le tir, au besoin, pour que sa propre tâche soit pertinente pour les autres. Un peu comme si chacun savait ce qu’il lui fallait faire, sans avoir à en discuter avec les autres. C’est seulement à la toute fin que les travaux des uns et des autres ont été mis ensemble afin de former un objet protecteur pour l’oeuf. Et ça a fonctionné.
La leçon de M. Petit : «Pas besoin de strucure organisationnelle pyramidale pour oeuvrer collectivement avec efficacité, a-t-il dit. On peut très bien atteindre d’excellents résultats sans leader, et donc, avec une structure plate. À partir du moment où la mission est claire et nette pour tout le monde, chacun peut mettre ses talents personnels en branle et contribuer ainsi à l’atteinte de l’objectif commun. Dans le cas présent, il y avait 5 participants et 5 projets distincts qui, au dernier moment, n’en ont fait plus qu’un; et ça a marché.»
> L’atout de la simplicité. Toutes les équipes ont eu l’idée de fabriquer une sorte de cocon dans lequel éatit blotti l’oeuf, sauf une. Cette dernière a eu une idée pour le moins originale : attacher l’oeuf et sa mini-protection à une ficelle d’une longueur de presque deux mètres si bien que le choc de la chute serait minime.
La leçon de M. Petit: «Un coup de génie! Car dans la nature, la solution la plus simple est toujours la meilleure. Ça leur a pris deux minutes pour trouver cette solution. Imaginez l’efficacité de cette équipe si, dans les conditions réelles du travail, elle avait bénéficié des 18 minutes restantes pour s’atteler à une autre tâche. À noter que c’est exactement comme ça que fonctionnent les enfants lorsqu’ils jouent dans la nature : ils rivalisent d’idées originales pour surmonter les difficultés qui se présentent à eux, ce qui les rend hyper efficaces.»
> L’importance du sens. Les organisateurs de l’atelier avaient pris soin de demander à chaque équipe de donner un nom à leur oeuf. Idée saugrenue? Pas du tout. Car en nommant l’oeuf, chacun le faisait sien, et trouvait par conséquent important de trouver une solution pour éviter qu’il ne se brise.
La leçon de M. Petit : «Il faut que le travail effectué en équipe ait un sens; et ce, même si, avec un peu de recul, on peut juger puéril de vouloir préserver un oeuf d’une chute de deux mètres, a-t-il expliqué. Et pour donner du sens, il faut que chacun s’approprie la mission à remplir, qu’il la fasse sienne. Tout comme un animal n’entreprend une tâche que si elle a une véritable importance à ses yeux, pour ne pas dire à sa survie.»
> La disparition du “boss”. Certaines équipes ont vu l’un de leur membre se lever de leur chaise et prendre un peu de recul. Celui-ci s’est alors mis à prodiguer des conseils aux autres et à coordonner le travail de l’ensemble du groupe. Le hic? Lorsque la période de silence est survenue, plus personne n’a su quoi faire, le travail en a été aussitôt paralysé.
La leçon de M. Petit : «Il est vital que tout le monde collabore sur un plan relativement égal. Sans quoi, comme nous l’avons vu dans ces équipes-là, les opérations coincent dès que le “boss” n’est plus là. Vous noterez que, dans la nature, il n’y a jamais vraiment de “boss”, c’est-à-dire d’individu qui se contente de dire aux autres ce qu’ils doivent faire et de contrôler que tout est fait comme il l’entend. Le leader met toujours l’épaule à la roue, comme les autres.»
Voilà. Grâce à ces quelques leçons, vous venez de découvrir ce qu’est le bioleadership. Et donc, une forme de leadership qui pourrait vous permettre d’oeuvrer collectivement avec davantage d’efficacité, à l’avenir. Qu’en pensez-vous?
En passant, le philosophe français Michel de Montaigne a dit dans ses Essais : «Nature peut tout et fait tout».
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