Trouver le mentor idéal est loin d'être chose aisée. Quoique... Photo: DR
Vous le savez bien, l’univers du travail est en pleine mutation, et à une vitesse telle que nombre d’entre nous sont pris de vertige. D’où notre besoin vital de repères, de conseils, de voies salutaires à emprunter. Est-ce que je me trompe? Hum, je sais bien que non…
La question saute dès lors aux yeux : comment faire pour arrêter de tourner comme des toupies folles, pour renouer avec un peu de stabilité, pour retrouver calme et confiance? Et une réponse vient tout aussitôt, évidente : recourir aux lumières d’un mentor.
Le hic? Vous le connaissez sûrement si vous avez déjà fait appel à un mentor : il est complexe de trouver le bon mentor, celui qui saura répondre à nos attentes ; et l’on risque fort de perdre temps et énergie à chercher la perle rare.
Alors, que faire? Laisser tomber les bras, et abandonner? Non, mille fois non. C’est juste que la méthode infaillible pour identifier le mentor dont on a vraiment besoin n’existe pas. Du moins, n’existait pas jusqu’à présent…
Car – tenez-vous bien – je pense avoir mis la main sur un truc infaillible, ou presque, pour y parvenir! Un truc déniché dans une étude intitulée When does advice impact startup performance? et signée par Aaron Chatterji et Sharique Hasan, tous deux professeurs de stratégie à l’École de commerce Fuqua de l’Université Duke (Etats-Unis); Solène Delecourt, doctorante en entrepreneuriat à Stanford (Etats-Unis); et Rembrand Koning, professeur de gestion des affaires à la Harvard Business School (Etats-Unis). Regardons ça ensemble…
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Les quatre chercheurs ont voulu savoir si les conseils prodigués par un mentor à de tout nouveaux créateurs de start-up avaient le moindre impact sur l’évolution de l’entreprise naissante. Et dans l’affirmative, lequel.
Pour s’en faire une idée, ils ont organisé une retraite exécutive de trois jours à Mysore, en Inde. Ils ont invité 100 créateurs de start-up oeuvrant dans toutes sortes de secteurs d’activité ainsi que tout autant de mentors. Sur place, ils ont composé des binômes «au hasard», et ils ont favorisé les échanges entre eux tout au long du séminaire.
Ce que les participants ne savaient pas, c’est que les binômes n’avaient pas été vraiment formés au hasard. Les organisateurs avaient veillé à composer toutes sortes de binômes, en fonction du profil professionnel de chacun. Par exemple, les mentors avaient été rangés dans deux catégories, à leur insu :
– d’une part, les mentors de type «coach», c’est-à-dire dont le leadership au sein de leur entreprise consistait surtout à soutenir les employés dans leurs prises d’initiative, individuelles comme collectives;
– d’autre part, les mentors de type «boss», c’est-à-dire dont le leadership au sein de leur entreprise consistait surtout à dire aux autres ce qu’il fallait faire, puis à contrôler que tout avait été bel et bien fait comme ils l’avaient ordonné.
Un an après la retraite exécutive, les quatre chercheurs ont regardé ce qu’il était advenu des start-ups et se sont renseignés sur ce que leurs dirigeants avaient retenu et appliqué de ce qu’ils avaient appris lors de l’événement. Idem, deux ans après l’événement.
Résultats? Ils sont fascinants, comme vous allez le constater :
> Une meilleure santé. Deux ans plus tard, ceux qui ont eu un mentor de type «coach» ont recruté 28% plus de personnel que ceux qui ont eu un mentor de type «boss». Et ils ont eu 10% moins de risque de mettre la clé sous la porte.
> Le mentor idéal. Des mentors ont été plus efficaces que d’autres, en ce sens que leurs conseils ont étéparticulièrement utiles à leur bénéficiaire. Il s’agissait des mentors de type «coach», bien entendu, mais qui présentaient la particularité de priser trois activités particulières au sein de leur propre entreprise :
– Consultations. Ils consultent régulièrement leurs employés, dans toutes sortes de réunions (petits comités, face-à-face, discussion impromptue à la distributrice de café, etc.);
– Objectifs. Ils fixent de manière concertée des objectifs réalistes et motivants à ceux qui sont sous leur responsabilité;
– Feedback. Ils donnent régulièrement du feedback constructif.
> L’atout d’être compatriotes. Ceux qui ont eu un mentor de type «coach» et qui venait de la même ville qu’eux ont été nettement plus sensibles aux conseils qui leur avaient été prodigués. Ils les ont mieux retenus et les ont davantage appliqués par la suite.
> Le piège du MBA. Même lorsqu’ils avaient été mis en relation avec un mentor de type «coach», les créateurs de start-up qui avaient la particularité d’être titulaires d’un MBA se sont montrés totalement imperméables aux conseils qui leur avaient été prodigués. Ils n’en ont fait qu’à leur tête, et s’en sont mordus les doigts par la suite, leur start-up n’ayant pas rencontré le succès escompté, ou ayant même dû fermer en peu de temps.
Saisissant, n’est-ce pas? Je vous l’avais bien dit…
Bon. Que retenir de tout ça? Ceci, à mon avis :
> Qui entend dénicher le mentor parfait pour lui se doit de recruter un mentor de type «coach» résidant dans la même ville ou région que lui. Il lui faut identifier un PDG qui aime profondément comprendre, conseiller et soutenir ses employés, et non pas passer son temps à les commander et à les contrôler. Et ce, en veillant à ce qu’il partage la même réalité socio-économique que la sienne. Enfin, il doit se faire violence – s’il est titulaire d’un MBA – pour bel et bien écouter et appliquer les conseils que son mentor lui donnera. Sans quoi, l’opération de mentorat sera irrémédiablement vouée à l’échec.
En passant, le moine ermite Barsanuphe de Gaza a dit dans ses Lettres : «Un homme sans conseiller est son propre ennemi».
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