Comment améliorer l'exécution de vos stratégies d'affaires?

Publié le 29/11/2022 à 12:00

Comment améliorer l'exécution de vos stratégies d'affaires?

Publié le 29/11/2022 à 12:00

Tout commence par la capacité des leaders à communiquer et à mobiliser leurs équipes, afin qu’elles priorisent et réalisent les bonnes actions. (Photo: 123RF)

BLOGUE INVITÉ. Vous venez de faire votre processus de planification stratégique et votre équipe de direction est gonflée à bloc. Le plan est ambitieux. Oui, avec certains défis, mais la motivation et la conviction de pouvoir réaliser vos stratégies avec succès est forte. 

Pourtant, après un, deux ou trois ans, l’exécution n’est pas au rendez-vous. Pire encore, au cours de l’année, vous constatez avoir pris des décisions qui vont à l’encontre de ce qui avait été déterminé lors de votre planification.

Si cette mise en situation vous ressemble, sachez que vous n’êtes pas seul. De nombreuses études ont conclu que la grande majorité des planifications stratégiques ne sont jamais exécutées à 100%; dans les faits, 70% de celles-ci ne sont pas complétées. Mais réconfortez-vous, il y a une solution! Votre capacité à exécuter vos stratégies d’affaires est liée à trois grands facteurs.

 

1. La compréhension et la sensibilisation

Tout commence par la capacité des leaders à communiquer et à mobiliser leurs équipes, afin qu’elles priorisent et réalisent les bonnes actions. Ceci implique que l’ensemble de l’équipe de direction ait la même compréhension et raconte la même histoire, dans l’objectif que le message transmis aux équipes soit le plus uniforme possible. Pour y arriver, considérez la création d’ambassadeurs du message stratégique de votre entreprise, pratique courante dans les entreprises performantes.

Pour porter le message, l’histoire stratégique «the journey» doit promouvoir les raisons pour lesquelles l’organisation doit emprunter les stratégies de votre plan. Comme le mentionne Steve Jobs dans son livre The presentation Secrets of Steve Jobs, un discours inspirant et accrocheur doit avoir deux composantes; un vilain, pour justifier l’urgence d’agir, et un héros exprimé par les bénéfices d’agir. Le message doit exposer avec clarté les stratégies, les priorités et les actions pour l’ensemble de l’organisation. Finalement, le message doit exposer les résultats attendus des gestionnaires et de leurs équipes, l’importance de leur rôle dans l’exécution et la nécessité de l’intercollaboration. Cet effort est documenté dans le plan de communication qui détaille les objectifs, les moyens, l’auditoire, le message et la fréquence.

 

2. La rigueur et l’agilité du système

Sans un cadre de gestion rigoureux, les chances de réaliser vos stratégies sont minces. Définir les paramètres de son exécution doit se faire à même le processus de planification stratégique, car la plupart du temps, si la capacité à exécuter est absente, elle doit devenir une priorité stratégique pour l’entreprise. Voici les grandes composantes d’un cadre de gestion performant:

  • Un cadre de gestion performant doit mettre au premier plan la transparence, l’engagement et l’imputabilité. Pour ce faire, il faut identifier le modèle de suivi de l’exécution, ce qui inclut les forums de discussions, les moyens, les outils, la fréquence, la mesure et la rétroaction. 

  • Les réunions stratégiques et opérationnelles forment les modes de discussions pour l’exécution les plus répandues. Une architecture des réunions est fortement requise pour augmenter l’efficacité et l’efficience organisationnelle. Qui doit participer? Quels sont l’objectif premier et l’agenda que nous devrions suivre? À quelle fréquence? Quelle durée? 
  • Que ce soit à partir d’un tableau Excel, d’un tableau de bord, d’un logiciel de stratégie-exécution comme les OKRs, la visualisation de l’avancement de l’exécution est essentielle. On ne peut améliorer ce qu’on ne peut pas mesuré, et peu importe la forme, celle-ci doit être axée sur les résultats et sur les bonnes actions à prendre. 
  • Finalement, selon les forums, les moyens et les outils choisis, une cadence journalière, mensuelle, trimestrielle et annuelle permet d’instaurer une meilleure agilité d’exécution.

 

 

3. La culture et le leadership

L’équipe de direction n’exécute pas la stratégie, c’est le rôle de leurs équipes. Il est donc prioritaire que vos gestionnaires comprennent bien comment créer un environnement propice au succès. Communiquer, écouter, coacher, déléguer, offrir une rétroaction et élever chaque membre de leurs équipes, voilà leur rôle premier. 

Créer le sentiment d’engagement et de contribution des équipes est fondamental. L’exécution se vit dans la communication, la résolution de problèmes, l’innovation et le jugement décisionnel décentralisé. Vos gestionnaires ne doivent pas dire quoi faire, ils doivent inviter leurs équipes à faire partie de la solution pour créer une intelligence collective.

Finalement, le mérite, la reconnaissance et la célébration sont des outils puissants de rétroaction pour cultiver le sentiment d’accomplissement et d’appartenance de vos équipes. Votre capital humain est un actif vital dont on doit prendre soin.

La complexité associée à l’exécution de vos stratégies est grande, car elle demande d’aligner et d’établir une synergie de ces trois grands piliers. Investir dans sa capacité à exécuter est la meilleure décision que vous pouvez prendre, car si elle augmente, l’ensemble de vos ressources produira un plus grand retour.

À propos de ce blogue

Savoir-faire est un blogue qui traite de l’immense défi qu’est l’exécution en affaires. Marc Lavallée est un entrepreneur en série qui a contribué au succès autant dans la grande entreprise que dans les «start-ups» sur le plan local, national et international. Sa passion pour l’entrepreneuriat l'a mené, depuis 7 ans, à aider plus d’une cinquante d’entreprises à augmenter leur performance. Expert dans l'implantation d’une culture d’exécution dans les PME, sa mission est de contribuer à élever la qualité des entreprises d’ici, pour qu'elles puissent mieux gagner ailleurs.

Marc Lavallée

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