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BLOGUE INVITÉ. Mon troisième principe pour mieux gérer ses supérieurs est simple et concis : toujours amener des solutions, non des problèmes.
Dans le cadre de cette série sur les bonnes pratiques de collaboration avec ses managers, j'ai déjà souligné l'importance de prendre conscience du style de communication préféré de votre patron, ainsi que l'avantage de connaître ses objectifs.
Le principe suivant a plus à voir avec votre manière de l’approcher qu'avec ce que vous savez de votre gestionnaire. L'idée derrière ce troisième conseil est assez simple, et beaucoup d'entre nous, y compris les membres de la génération X et les Baby-Boomers, ont évolué au sein de leurs organisations respectives en gardant à l'esprit cette maxime : si vous êtes confronté à un problème au travail, trouvez une solution avant de le signaler à votre supérieur.
C’est ce qu’on nous enseignait déjà dans les années 1980, lorsque je suis devenu directeur chez IBM. En toute honnêteté, certaines de mes premières tentatives n’étaient pas très impressionnantes. Je suis sûr que John Holden et Bill Soden, mes patrons de l’époque, ont dû rire à plusieurs reprises après que j'aille quitté leur bureau.
En agissant de la sorte, ils m’ont permis de développer ma capacité à résoudre des problèmes. Au fil du temps je les sollicitais de moins en moins, car je trouvais mes propres idées, en travaillant avec mon équipe. Quand j'allais les voir pour de l'aide, ils savaient que c'était important et que j'avais vraiment besoin de leur sagesse et de leur soutien.
Je réitère, n'allez jamais voir votre patron sans avoir une idée de la façon dont vous pouvez résoudre le problème en question. Et ce faisant, n'oubliez pas de demander l'avis de votre propre équipe avant de vous adresser à votre responsable. Même si, tout comme moi, vous ne trouvez pas immédiatement la solution définitive du premier coup, vous perfectionnerez progressivement cet art, tout en démontrant à votre supérieur votre volonté de contribuer.
En plus de prouver à votre patron que vous êtes proactif, vous mettrez également en avant vos compétences. Jeffrey Pfeffer, professeur de comportement organisationnel à Stanford et auteur de «Power: Why Some People Have It and Others Don't», abonde en ce sens. «Les problèmes ne rendent pas les gens heureux et le fait de soumettre des problèmes non résolus à votre manager donne l'impression que vous ne faites pas votre travail», explique-t-il dans un article du magazine Harvard Business Review en 2014. En vous présentant à la porte de votre supérieur les mains vides, vous risquez de donner l'impression que vous ne pouvez ou même que vous ne voulez pas donner le meilleur de vous-même.
Il est primordial de bien connaître vos limites lorsque vous mettrez en pratique ce principe, car vous rencontrerez à coup sûr des problèmes que vous ne saurez pas résoudre, peu importe combien vous vous creusez la tête. Ne pas reconnaître votre besoin d'aller demander conseil à votre cadre dans ces cas-là serait improductif. Linda Hill, professeur à la Harvard Business School, décrit cet obstacle potentiel dans le magazine Harvard Business Review, en déclarant que «certaines personnes, craignant de ne pas avoir la bonne solution en main, ne font rien. S'il y a un problème et que vous n'avez pas de solution, ne restez pas assis à ne rien faire, allez demander de l'aide à votre patron.» Si vous parvenez à combiner cette volonté de résoudre les problèmes et d'innover avec humilité, vous démontrerez, comme je l'ai fait avec John Holden et Bill Soden il y a quelques années, que vous êtes un atout proactif et créatif, qui apprécie et respecte le savoir-faire de son gestionnaire.
Les membres de la génération X et les Baby-Boomers, doivent encourager leur équipe à résoudre leur problème en donnant un retour sur leurs tentatives, tout en restant ouverts à de nouvelles suggestions. Les Milléniaux et les membres de la génération Z ont l'avantage d’être jeunes, et ils examinent les obstacles avec un regard neuf. Cette perspective différente peut leur permettre de trouver une solution que vous n'avez pas encore envisagée.
Dans les circonstances actuelles, certaines organisations ont du mal établir une stratégie durable face aux défis constants posés par la COVID-19. Alors que tant a changé, il ne suffit plus de s'appuyer uniquement sur les cadres supérieurs pour élaborer une tactique pertinente. Nous avons besoin des observations de la génération Z sur les actions de leurs clients, des fournisseurs et des concurrents pour développer de nouvelles pratiques. Jeunes employés, parlez! Dans un monde de plus en plus incertain, votre organisation a besoin de toute l'aide disponible.
Karl Moore et Matthieu Manzoni. Karl est professeur associé à la Faculté de gestion Desautels et Matthieu est étudiant au baccalauréat en commerce, tous deux à l'Université McGill. L’article a été traduit vers le français par Marie Labrosse, étudiante en maîtrise de littérature anglaise, aussi à l'Université McGill.
