Olivier Sadran et Jonathan Stent-Torriani, les co-présidents et co-fondateurs de Newrest (Photo: courtoisie)
Avec Kelly Jacques
BLOGUE INVITÉ. Pour Jonathan Stent-Torriani, co-président et co-fondateur de Newrest, une compagnie de restauration multisecteurs avec 35000 employés dans 50 pays, l’industrie de l’accueil est une affaire de famille.
Lorsque son père a décroché un emploi au Château Frontenac, M. Stent-Torriani et sa famille ont quitté leur Afrique du Sud natale pour s’établir à Québec. Ils ont emménagé dans l’établissement renommé, ce qui a façonné le développement personnel de l’entrepreneur, croit-il.
« Cela faisait partie de la philosophie de mon père à propos de l’hôtellerie de presque toujours vivre là où il travaillait, dit M. Stent-Torriani. On en apprend long sur les autres, le service, le dévouement, et l’humilité quand on habite dans un hôtel. »
Cette immersion dans l’industrie de l’accueil a convaincu M. Stent-Torriani de la valeur que peut avoir un travail. Pendant qu’il étudiait à l’Université McGill, il dédiait une grande partie de son temps libre à son emploi au Ritz-Carlton qui lui permettait de payer ses études.
« J’ai compris l’importance de savoir gérer son temps et d’être responsable, ce qui m’a donné une longueur d’avance sur mes collègues et mes camarades de classe, explique-t-il. J’ai appris que c’est une bonne chose de rentrer chez soi un peu plus tôt pour s’assurer d’être au travail à l’heure le lendemain, plutôt que de veiller jusqu’à 5h du matin à une soirée. »
M. Stent-Torriani privilégie une éthique de travail robuste au prestige que procure un emploi. Après avoir obtenu son diplôme de l’École hôtelière de Lausanne, il a préféré devenir chef de plonge à Gate Gourmet, une entreprise qui prépare des repas pour les lignes aériennes, plutôt que d’obtenir un poste à haut niveau auquel ses employeurs potentiels et sa famille s’attendaient.
« Je pensais, peut-être naïvement, que si je pouvais motiver les gens à la plonge - l’un des environnements les plus difficiles dans lesquels on peut se trouver - alors je saurais que je pourrais avoir une influence positive dans ma vie, explique M. Stent-Torriani. »
De chef de plonge à co-président d’une entreprise valant plusieurs milliards de dollars, M. Stent-Torriani a tenu de nombreux postes avec des responsabilités. Il soutient qu’au fond, la gestion repose sur trois piliers principaux.
« Je pense que l’on motive les gens, d’abord par exemple, puis en leur montrant qu’on est là pour eux, et enfin en mettant en place quelque chose qui leur montre qu’ils ont accès à un parcours professionnel et une progression positive, dit-il. C’est logique : il faut traiter les gens équitablement et leur donner une direction claire. »
M. Stent-Torriani partage ses vues égalitaires avec son associé et co-président, Olivier Sadran. À Newrest, chaque employé qui a aidé à faire progresser l’entreprise de façon considérable peut acheter des actions. Plus de 400 directeurs détiennent 95% du capital de l’entreprise ce qui encourage le groupe à développer une stratégie durable et à longue portée. De plus, la compagnie à une dette nette nulle, ce qui concorde avec leurs valeurs traditionnelles d’entreprise de famille.
Malgré leur succès manifeste avec Newrest, le partenariat des deux hommes a débuté avec un échec au début des années 2000. À l’époque, M. Sadran cherchait un acheteur ou un partenaire pour son entreprise de traiteur aérien, Catair. M. Stent-Torriani a immédiatement remarqué le talent de l’homme qui est maintenant son co-président.
« C’était quelqu’un d’incroyablement fort et ferme et il n’acceptait pas le refus, se souvient-il. Quand j’ai vu ce dont il était capable avec Catair, j’ai dit «on va acheter cette compagnie et on va faire quelque chose ensemble.» »
Même si le Groupe Compass a empêché l’achat de l’entreprise de M. Sadran par M. Stent-Torriani, les deux hommes sont devenus proches et ont commencé à collaborer sur d’autres projets commerciaux. Leur historique personnel ainsi que leur respect mutuel fait que leur rapport professionnel en tant que co-présidents de Newrest leur vient naturellement. Leurs responsabilités respectives ne sont pas strictement définies ; ils préfèrent mettre en valeur leurs propres atouts.
« Nous harmonisons nos responsabilités avec nos compétences, explique M. Stent-Torriani. Olivier est, entre autres, incroyablement adroit quand il doit gérer les opérations et l’humain : trouver des gens talentueux, les convaincre de se joindre à nous, gérer les processus, et faire avancer nos équipes. En général, je fais plus de choses en rapport avec le marketing, les ventes, notre image, et les fusions et les acquisitions. Mais en réalité nous n’avons jamais vraiment démarqué ça de façon formelle ; on préfère évaluer chaque situation unique et agir en conséquence.
M. Stent-Torriani est aussi admiratif de la contribution des employés les plus jeunes de son entreprise. Après avoir récemment organisé un séminaire exclusivement pour les employés de Newrest à fort potentiel appartenant à la génération Y, il est fasciné par la différence de leur état d’esprit. L’ampleur de la discussion lui a révélé l’importance de trouver des moyens pour adapter l’entreprise à leurs besoins et leurs habitudes.
« Aucune de leurs questions n’était les mêmes que celles que l’on entend d’habitude venant de nos cadres supérieurs, et c’était une révélation, dit M. Stent-Torriani. Il ne nous posait pas de questions à propos de l’argent, mais plutôt à propos de l’écologie, la qualité, et notre potentiel futur. Ils nous demandaient ce qu’ils pouvaient faire. C’est super de pouvoir voir que le monde change et qu’ils nous changent. »
M. Stent-Torriani affirme que le progrès est au cœur des valeurs de Newrest. D’après lui, pour faire ce qui est juste il faut prendre des mesures graduelles plutôt que de faire des déclarations généralisatrices et sans vérité. Le rapport annuel de l’entreprise de restauration multisecteurs montre une baisse de 50% de leur empreinte carbone au cours des cinq dernières années et les dirigeants espèrent pouvoir éliminer toute empreinte carbone d’ici 2025. Dans cet esprit, aucun geste n’est trop petit pour atteindre les objectifs de Newrest.
« Il y a des anecdotes dans notre rapport annuel comme le fait qu’en Zambie ils éteignent les lumières entre 8 heures et midi, » dit M. Stent-Torriani. « Le dévouement à l’environnement ça veut dire prendre des pas qui sont petits, mais concrets, peu importe la forme qu’ils prennent exactement. Ce qui nous importe c’est que nous faisons quelque chose de fondamental pour développer les carrières de nos employés tout en réduisant notre impact environnemental et que nous continuons d’en faire ainsi. »
Lien vers le balado (en anglais seulement)
Le présent article est une transcription condensée et modifiée d’une entrevue animée par Karl Moore, professeur agrégé à l’Université McGill, dans le cadre de l’émission The CEO Series, présentée sur les ondes de CJAD et produite par Marie Labrosse, étudiante à la maîtrise en langue et littérature anglaises à l’Université McGill. L’entrevue intégrale fait partie de la plus récente saison de The CEO Series et est disponible en baladodiffusion. Kelly Jacques est étudiante à la licence en Business à l'Université McGill.
