La Caisse de dépôt et placement du Québec a mis en place en début d’année un nouveau programme de gestion de la performance en plus de déployer une nouvelle plateforme en ressources humaines. Un changement qui permettra de mieux faire « cascader les priorités d’affaires dans les objectifs individuels de nos 1100 employés », selon Oona Stock, première vice-présidente Talent et performance de la Caisse. Mme Stock viendra parler de ce projet lors de la conférence Gestion et évaluation de la performance, présentée le 29 mai prochain par les Événements Les Affaires.
Pourquoi ce changement était-il nécessaire ?
Oona Stock : Avec notre ancien programme, on se retrouvait avec une constellation de 1100 objectifs individuels qui n’étaient pas nécessairement reliés à nos objectifs d’affaires. Il ne permettait pas non plus de capter et de favoriser les éléments importants de notre culture organisationnelle, comme nos valeurs de collaboration et d’innovation. De plus, on constatait une certaine lassitude envers ce programme.
Que voulez-vous dire ?
O.S. : C’était un modèle inspiré des années 1990 en trois étapes : fixation des objectifs en début d’année, suivi en mi-année et évaluation à la fin. Plusieurs trouvaient le processus pénible. À l’automne, certaines personnes n’avaient toujours pas établi leurs objectifs. L’évaluation annuelle était un chemin de croix pour les gestionnaires qui devaient récupérer l’information pertinente. Sans compter que cette conversation de fin d’année portait davantage sur le passé que sur l’avenir. On souhaitait une gestion de la performance plus proactive que réactive.
À quoi ressemble le nouveau programme ?
O.S. : Comme chaque personne a une importance dans la livraison de notre stratégie d’affaires, les objectifs individuels sont alignés avec les priorités de la Caisse. On a aussi déterminé des comportements qu’on veut privilégier et sur lesquels tout le monde sera évalué, les employés comme les cadres : collaboration et imputabilité, innovation et rigueur, ambition et prudence. Par exemple, pour l’innovation, on demande aux employés de regarder s’ils peuvent faire les choses différemment. Aux responsables d’équipe, on demande la même chose, mais aussi d’être à l’écoute des nouvelles idées des employés et de soutenir ces derniers. Par ailleurs, lors de la rencontre d’évaluation annuelle, l’accent est désormais mis sur les objectifs pour la prochaine année.
Et l’évaluation en tant que telle ?
O.S. : On a déployé une plateforme en ligne de gestion des talents, Workday, qui facilite la rétroaction et l’évaluation en continu. Quatre fois par année, les responsables d’équipe envoient quatre questions très simples à des collègues avec qui leurs employés ont travaillé sur une transaction ou un projet. Travaillerais-tu encore sur un projet avec lui ou elle ? A-t-elle apporté de la valeur ajoutée ? Quelles sont ses forces ? Que doit-elle améliorer ? Les responsables d’équipe peuvent ainsi discuter en cours d’année du suivi des objectifs avec les employés. Cela leur permet aussi d’être plus agiles et d’ajuster les objectifs au besoin. Et ça simplifie l’évaluation de la performance.
Quel est l’impact de tous ces changements sur la rémunération ?
O.S. : La rémunération incitative tient compte de la performance individuelle, du rendement de l’équipe ou du portefeuille et du rendement global de la Caisse. Auparavant, ces trois éléments s’additionnaient. Maintenant, la composante individuelle est un élément multiplicatif des deux autres. Une cote de 5 est associée à un plus grand multiplicateur qu’une cote de 3, par exemple. Comme la performance individuelle a un plus grand poids qu’avant dans la rémunération incitative, cela démontre l’importance pour la Caisse de valoriser les bons comportements humains.
