Las Vegas, Hawaï, Dubaï, Macao… Scène Éthique œuvre à l’international depuis bientôt 20 ans. La gestion des risques financiers, c’est devenu une routine. Enfin, presque. Car même si on pense avoir pris toutes les précautions, on peut toujours avoir une mauvaise surprise.
Les pépins, Hélène Demers, les voit comme des occasions d’apprendre. Heureusement, car la présidente de Scène Éthique attend toujours le dernier paiement des infrastructures de scène qu’elle a livrées à un parc d’attractions de Dubaï il y a un an.
« Avec la valeur des projets, qui dépassent souvent le million de dollars, je ne peux pas financer les clients », dit celle qui compte Le Cirque du Soleil et Céline Dion parmi sa clientèle. Le modèle d’affaires de la PME de Varennes est donc conçu pour minimiser les risques de non-paiement. Ainsi, environ 85 % de la somme est perçue avant la livraison. Le reste est payable une fois l’équipement installé, dont 5 % un an après.
« Le client fait son dernier versement après avoir utilisé à fond l’équipement et constaté qu’il est conforme au devis de performance, explique Hélène Demers, qui participera à la conférence Financement PME présentée par les Événements les Affaires le 31 janvier. Je dois donc prévoir ce montant dans ma trésorerie. »
Une affaire culturelle
Dans le cas du projet de Dubaï, il reste 10 % du prix à percevoir. « Il y avait des virgules qu’on n’avait pas vues correctement dans le contrat, dit Mme Demers. Notre interprétation, c’était qu’on recevrait le dernier paiement cette année. Une fois le contrat signé, on a réalisé qu’il y aurait en fait deux versements de 5 %, mais ils n’étaient pas associés clairement à des dates. »
La leçon ? Avec des clients de cette région, il ne faut pas laisser de zones grises. « Tout doit être écrit noir sur blanc, constate Hélène Demers. D’ailleurs, tout ce qui était écrit a été respecté. »
« Quand on fait des affaires à l’étranger, les risques proviennent aussi des différences culturelles, poursuit-elle. La compétence de l’entreprise à bien lire son client en tenant compte de sa culture est primordiale. »
La dirigeante souligne toutefois qu’elle n’est pas en conflit avec le client de Dubaï. « La vitesse à laquelle les gens là-bas font des affaires est différente de la nôtre. Il faut être patient et entretenir la relation jusqu’à ce qu’on soit payé. »
Les délais de paiement sont en effet un aspect critique à l’international, remarque Carole Doussin, présidente de Commerce international Québec, qui animera une discussion lors de la conférence Financement PME. « L’exportateur s’entend avec son client sur un délai de paiement de 30 jours, par exemple. Mais 30 jours à partir de quand ? Pour le client, cela peut vouloir dire à partir de la date de départ du bateau ou même de son arrivée à destination. Il faut clarifier les choses, car le délai de paiement a un impact sur le fonds de roulement de l’exportateur. »
Erreurs de prix
Beaucoup d’entreprises qui font leurs premiers pas à l’international fixent leur prix de vente en se basant uniquement sur les prix qui ont cours sur le marché local. « C’est un bon indicateur, oui, mais on ne peut pas nécessairement concurrencer le plus grand joueur là-bas, affirme Carole Doussin. Si celui-ci est installé depuis des années, il a déjà amorti des frais, comme sa chaîne logistique, la formation des employés, l’entreposage. L’entreprise qui débute dans le marché est en train de mettre tout cela en place. Elle a forcément des dépenses plus élevées que la concurrence. »
A-t-on la capacité financière de s’aligner sur le prix de la concurrence ? Offre-t-on une valeur ajoutée qui justifierait un prix plus élevé ? Faut-il revoir sa structure de coûts ? Une analyse approfondie est requise.
Aussi à ne pas négliger: estimer l’impact d’une variation éventuelle du taux de change. «Un changement de taux et la marge de profit peut disparaître!», lance Carole Doussin.
