Faut-il passer la tronçon neuse dans les projets ? Tout dépend. Si certains méritent de tomber aux oubliettes, d'autres pourraient permettre de traverser la crise économique sans perdre trop de plumes.

" On a déjà dépensé des millions de dollars dans ce projet. On ne peut pas tout arrêter maintenant ! " vous dites-vous. Pourtant, c'est ce qu'il faut faire. " Il vaut mieux tout stopper que de continuer à dépenser pour quelque chose qui ne mène nulle part ", dit Alain Bonneau, président de Delsaer, une fi rmeconseil en gestion de projet pour la grande industrie. Sans compter qu'en situation de crise, s'entêter à mettre en oeuvre un mauvais projet est carrément suicidaire. Et les dossiers qui passent le test ? Les organisations qui disposent de liquidités devraient les poursuivre. " Ça leur permettra d'être en meilleure position à la reprise ", dit Alain Bonneau. Le consultant suggère aussi de ne pas hésiter à demander aux sous-traitants de revoir leurs prix, car la main-d'oeuvre est disponible et les prix ont tendance à diminuer.

Revoir les façons de faire

Tant qu'à examiner à la loupe les projets, aussi bien revoir tout son processus d'analyse et de sélection de ceux-ci. Plusieurs organisations brûlent les étapes en amont. " Le patron ou quelqu'un d'autre a une bonne idée, et on fonce sans trop se poser de questions ", déplore Guy Paquet, président de GP3 Groupe conseil, qui a même vu des entreprises omettre d'évaluer la capacité de leur main-d'oeuvre à réaliser le projet. " Il n'y a pas de processus formel et rationnel de sélection, ou si peu ", dit-il.

Or, les experts s'entendent pour dire que les entreprises qui investissent dans la gestion de leur portefeuille de projets sont moins vulnérables que les autres. " Cela signifi e se donner des critères et une méthodologie pour choisir les projets qui correspondent le mieux aux priorités, aux stratégies et aux objectifs tout en offrant un maximum de rendement ", précise Patrick Sirois, président d'I.D.O. Gestion de projets. La formation d'un bureau de projets, une structure plus accessible aux grandes entreprises, peut être un bon moyen de mettre de l'ordre dans ses pratiques. Son rôle est de coordonner l'ensemble des projets afin d'avoir une vision globale.

Les services internes ne mènent plus leurs projets en vase clos, et c'est un atout. " Avant d'autoriser un projet, on évalue ses impacts dans l'ensemble de l'entreprise, dit Patrick Sirois. On court ainsi moins de risques de se retrouver avec un projet qui nuit aux autres services. " Le bureau doit idéalement relever de la haute direction afi n de pouvoir évaluer les projets en fonction des objectifs stratégiques. Les chefs de projet euxmêmes devraient être formés pour jouer un rôle plus stratégique. " Ils ne doivent pas seulement attendre qu'on leur confi e des projets ", dit Sylvain Gauthier, président de Protrain, qui a mis au point Vélocité, une ap proche de gestion de portefeuille de projets liée aux indicateurs fi nanciers. " Pour aider l'entreprise à se sortir de la crise, il leur faut être plus proactifs. Ils doivent trouver des projets pouvant réduire les coûts et augmenter l'encaisse. "

Pour déterminer le sort de chaque projet, il faut le réévaluer en profondeur

1 Est-il toujours pertinent ?

2 Quels objectifs permettra-t-il d'atteindre ?

3 Quels bénéfi ces en retirerat- on ?

4 L' échéancier et les coûts sont-ils toujours réalistes ? Et quel s sont les risques ?

[Illustration : PisHier]

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Nombre de membres au Québec du Project Management Institute, une association de normalisation et de formation qui regroupe 285 000 personnes dans quelque 170 pays.