De Communauto aux sites d'échange de maisons en passant par ceux de partage d'outils, d'électroménagers, de caméras et même ceux de financement, la consommation collaborative se glisse partout. Les entreprises établies y ont vu une tendance marginale, le trip d'une poignée de «granolas» vert foncé. Or, c'est plutôt un mouvement exponentiel qui défie les stratégies traditionnelles. L'heure est venue de réagir. Mais comment ?
Les services de partage d'autos se multiplient comme des lapins. Sans compter que les jeunes semblent moins chauds à l'idée d'investir plusieurs milliers de dollars dans un véhicule. Une situation qui a conduit Hyundai à nouer, en début d'année, un partenariat improbable. Le constructeur s'est associé à la plateforme de financement participatif américaine Motozuma.com. Il fallait bien réagir.
Hyundai espère vaincre les résistances des jeunes Y en les aidant à recueillir la mise de fonds de leur véhicule par le financement participatif (crowdfunding).
La stratégie semble prometteuse. Depuis le lancement, cette alliance a contribué à l'achat de 1 600 véhicules. Autant d'autos que Hyundai n'aurait probablement pas vendues. Toyota, de son côté, a décidé de permettre aux habitants de San Francisco de louer ses véhicules. Peugeot, quant à elle, possède le programme MU qui permet de louer voitures, vélos, scooters et véhicules utilitaires. Un programme 100 % mobile doté de points de location dans toutes les régions de France. Tous ces constructeurs ont modifié leur modèle commercial pour permettre aux consommateurs d'accéder à leurs produits sans en être propriétaires. Ils s'adaptent à la déferlante de la consommation collaborative.
L'hôtellerie, un autre secteur touché par cette vague, opte pour une stratégie différente. À force de lobbying, les hôteliers new-yorkais ont convaincu l'administration municipale de déclarer illégal sur son territoire le site de location de maisons et d'appartements airbnb.com. La bataille ne fait que commencer. La loi interdit à un particulier, qui ne détient pas de permis de gîte ou de B&B, de louer sa résidence pour moins de 30 jours. Les hôteliers exigent le respect de cette loi. Ils ont remporté une première victoire politique locale. Mais les consommateurs, eux, se fichent de cette décision légale.
Depuis 2007, plus de 10 millions de nuitées se sont vendues grâce à airbnb. Ajoutez les nuitées vendues grâce à Homeaway, InterHome ou FlipKey, pour n'en nommer que quelques-uns, et on cesse de parler de la consommation collaborative comme d'une mode pour évoquer carrément la tendance.
«Depuis l'arrivée d'Internet, nous avons traversé l'âge de l'information, où nous avons échangé de l'information. Puis l'âge social, où nous nous sommes connectés les uns aux autres. Nous entrons maintenant dans l'âge du partage», résume Ludovic Ortuno, cofondateur du site de consommation collaborative québécois Maxloc, qui rejoint une communauté de particuliers et de professionnels. Ceux-ci se louent entre eux des outils, des services, des véhicules ainsi que de l'hébergement.
Pourquoi les constructeurs d'automobiles embrassent-ils la consommation collaborative alors que l'industrie hôtelière la combat ? «Le secteur hôtelier n'a pas l'habitude de la concurrence, avance Jeremiah Owyang, analyste chez Altimeter Group. Rien n'est venu perturber son univers. Les constructeurs d'automobiles, eux, composent avec la tourmente depuis plusieurs années déjà : nouvelles exigences de consommation d'énergie, nouveaux concurrents, crise économique, etc. Ils ont appris à s'adapter.»
Plus qu'une mode
Comment les hôteliers pourraient-ils répondre à la concurrence des airbnb de ce monde ? «Par exemple, ils pourraient prendre le contrôle de la communauté de consommateurs collaboratifs - locateurs et loueurs - plutôt que de la laisser se développer en marge de leurs activités», suggère le consultant. Par exemple, créer une sorte de hiltonbnb en invitant les locateurs à afficher leur offre grâce à une plateforme Hilton. Y ajouter un programme de fidélisation, les hôtels ayant de l'expertise en la matière. Offrir un service de certification des propriétés.
Le secteur hôtelier et l'industrie automobile ont été les premières cibles de la consommation collaborative. Depuis cette phase un, l'offensive s'est répandue. «Tous les secteurs dans lesquels le consommateur dépense un montant important pour un usage ponctuel deviennent des cibles», souligne John Hagel, coprésident du Deloitte Center for the Edge. Cette révolution du partage ne s'arrête pas aux frontières des biens de consommation. Pour la phase deux, la révolution s'étend à l'univers des organisations. «Les entreprises commencent à partager entre elles les lieux et les équipements qu'elles utilisent de façon irrégulière», ajoute M. Hagel. Nous voyons émerger la phase trois. «Des entreprises et des travailleurs autonomes offrent leurs produits et services sur notre plateforme de consommation collaborative, explique M. Ortuno, de Maxloc. Ils y voient un nouveau canal de vente.» Des entreprises québécoises comme le détaillant de tenues de soirée Classy, Lou-Cam location de caméras et Arco location d'équipements ont choisi de s'afficher sur ce site, en plus d'offrir leurs produits de façon traditionnelle.
Prendre le contrôle
Il existe trois stratégies possibles pour réagir à la montée de la consommation collaborative. Autre que le lobbying, s'entend. Elles exigent toutes de passer d'un état d'esprit «transactionnel» à un état d'esprit «relationnel». La première consiste à transformer un produit en service, explique le consultant Jeremiah Owyang. Le constructeur d'automobiles ne vend plus de véhicules. Il propose plutôt un service de transport, puisque le propriétaire du véhicule le loue à des usagers temporaires. BMW et Toyota ont adopté ce modèle pour San Francisco.
«Votre énergie et vos ressources ne sont plus consacrées à convaincre un client d'acheter un produit une fois, ajoute John Hagel. Vous souhaitez plutôt que plusieurs consommateurs utilisent votre produit à répétition.» Cette stratégie permet de développer une relation à long terme avec vos clients actuels et de faire circuler votre produit entre les mains de nouveaux utilisateurs. Pour l'implanter, il faudra probablement adapter votre produit, le rendre partageable. Cela suppose, par exemple, d'installer des serrures électroniques sur les véhicules que vous construisez pour que le propriétaire puisse louer sa voiture à un tiers sans avoir à transmettre les clés. Un simple code, qui sera modifié après chaque location, suffit.
La seconde stratégie implique l'ajout d'une place de marché virtuelle. L'entreprise se situe au centre du système d'échanges qui se construit autour de son produit. Vous créez un lieu d'échange ou de transaction où les consommateurs peuvent se partager votre produit. Attention, prendre le contrôle d'une communauté préexistante exige du doigté. Il faut offrir quelque chose de plus. Le fabricant de vêtements de plein air Patagonia s'est associé à eBay pour inciter ses clients à acheter d'occasion et à vendre les vêtements qu'ils ne portent plus. Une initiative qui a permis à Patagonia d'élargir sa clientèle du côté des jeunes qui apprécient sa marque, mais ne peuvent se l'offrir au prix du neuf.
Penser relation plutôt que transaction
Reste la troisième stratégie, la plus sophistiquée, selon laquelle l'entreprise crée une plateforme qui sert de lieu de création aux consommateurs. Vous leur permettez de bâtir des produits à partir de ce que vous offrez. Cela suppose de donner accès, par exemple, à du financement participatif, à des outils de production (imprimantes 3D), à un réseau de distribution et de livraison, etc. Vous aidez vos clients à créer de la valeur ensemble sur votre plateforme. Tout cela, chapeauté par votre marque.
Par où commencer ? «Si j'étais un acteur traditionnel, je m'interrogerais sur mon produit ou mon service, et sur mes clients», suggère Fabien Durif, directeur de l'Observatoire de la consommation responsable et professeur à l'ESG UQAM. Où et comment votre produit est-il utilisé ? À quelle fréquence ? Qu'est-ce qui pousse vos clients vers la consommation collaborative dans le cas spécifique de votre produit : le prix ? le lien social ? le service ? «Il faut trouver comment compenser les attentes de vos clients que comble la consommation collaborative», ajoute M. Durif. Faudra-t-il investir beaucoup ? «Le virage vers la consommation collaborative tient moins à l'argent qu'à l'état d'esprit, répond John Hagel, du Deloitte Center for the Edge. Il faut accepter que nos sources de création de valeur changent, et partir à la recherche de nouvelles sources, avec un esprit ouvert.»
Résister à la consommation collaborative équivaut à se battre contre ses clients, estime Jeremiah Owyang. «La consommation collaborative, c'est le vrai mouvement Occupons, affirme-t-il. Occupons n'a rien à voir avec un groupe de hippies manifestant dans un parc, ajoute-t-il. C'est plutôt le soulèvement de la foule contre les entreprises. Et le transfert de pouvoir est bel et bien amorcé.»
diane. berard@tc.tc
