Les couples se marient par amour, les entreprises se lient par affaires, avec le désir de prospérer davantage. Mais que ce soit pour le bonheur ou par intérêt, il importe de bien connaître son partenaire et de bien évaluer ses besoins avant de faire le grand saut. Dans un contexte où plusieurs entrepreneurs prennent leur retraite, les fusions et acquisitions sont appelées à augmenter. Mais lisez ceci avant de dire oui !

FRIMA-VOLTA

Échanges fructueux

L'entreprise de divertissement numérique et de jeux vidéo Frima Studio, avec ses 330 employés à Québec, aurait pu faire une bouchée de la petite Volta et de ses 20 employés quand elle l'a achetée en 2011. Mais l'acquisition a plutôt donné une poussée de croissance à Volta, joyau du design et de la conception visuels, qui a augmenté son chiffre d'affaires de 50 % en un an.

«Devenir le patron de Volta ? Je n'en voyais pas l'intérêt, affirme Steve Couture, président de Frima Studio à Québec. On est juste devenus un soutien pour la gestion.»

La structure plus solide de Frima a pu permettre au président de Volta, Claude Bordeleau, de se décharger de certaines tâches de gestion qui freinaient le développement de son entreprise reconnue mondialement pour son travail dans le «concept art», notamment pour le jeu Assassins Creed.

«J'étais à la croisée des chemins. J'étais seul propriétaire et je ne disposais pas de capital de risque. J'étais devenu un gestionnaire. Je suis un artiste, mais 95 % de mon travail n'était pas artistique», se souvient-il.

Frima a pris en charge l'administration, les affaires juridiques et les ressources humaines ; un secteur qui prenait beaucoup de temps à Claude Bordeleau, car presque tous les employés de Volta sont des immigrants. «On est toujours à la recherche des meilleurs talents du monde», souligne M. Bordeleau.

Déchargé de plusieurs responsabilités, il s'est concentré sur la stratégie de croissance, les ventes et la direction artistique, poussant ainsi l'entreprise vers le haut.

Frima a donc donné des ailes à sa protégée, et l'envol lui rapporte beaucoup.

«Volta a acquis toute une notoriété à l'international, ce qui a bonifié notre image, estime Steve Couture. On a aussi créé des synergies, et maintenant, on partage des clients.»

Ajouter le concept art à l'offre de services de Frima est un atout dans le marché, mais mieux encore, cela distingue les propriétés intellectuelles de Frima dans le jeu vidéo.

«Auparavant pour Frima, les coûts en concept art étaient disproportionnés par rapport au type de production que nous faisions. Mais comme Volta est maintenant chez nous, on lui confie nos jeux et cela amène de la magie», dit Steve Couture, qui dispose aujourd'hui de ressources comparables à celles des plus grands acteurs de l'industrie.

TRIOMPHE ET TURBULENCES

Les compléments

Quand elle a convolé au début de 2012, Turbulences a perdu son nom pour adopter celui du partenaire. Comme il s'appelait Triomphe - intelligence créative, ça pouvait être un avantage. Si le choix du nom était dicté par la raison, soit une plus grande notoriété, la fusion des agences de communication de Chantal Bourgault et de Marc Robichaud reposait sur des affinités et une complémentarité.

«On était propriétaires uniques de nos entreprises et on portait tous les chapeaux sans être bons dans tout. Chantal avait de belles forces dans les ressources humaines et l'organisation du travail», explique M. Robichaud, associé de la nouvelle entité d'affaires qui a pignon sur rue à Québec.

Il a rencontré sa partenaire par hasard alors que, chacun de leur côté, ils poursuivaient des objectifs de croissance. Tout se passait lentement et les talents étaient difficiles à attirer.

«On a discuté de nos objectifs et on s'est dit qu'on croîtrait beaucoup plus vite en s'alliant», se souvient Marc Robichaud, ajoutant avoir été attiré par la jeunesse de l'équipe de Turbulences. Cette dernière a gagné en sagesse et en expérience en disant oui à Triomphe.

Il a fallu toutefois se fréquenter d'abord. Six mois de négociations et de travail partagé pour voir si l'union faisait vraiment la force.

«On s'est donné le temps d'avancer pas à pas et on s'est testés mutuellement avant de se marier. On a collaboré à des dossiers pour mieux se connaître. C'est important, parce qu'on se présente sous son meilleur jour, mais c'est dans le quotidien que le naturel ressort», dit Marc Robichaud.

Malgré les fréquentations, les affinités et la bonne volonté, le couple a dû s'adapter à la vie en duo, ce qui supposait de faire face à la critique parfois. Et le fameux partage des tâches s'est révélé aussi épineux que dans un ménage.

«On se marie à cause de la complémentarité, mais le premier réflexe n'est pas de permettre à l'autre de réaliser sa compétence. On tend à vouloir tout faire, ayant été seul capitaine à bord avant. Mais il faut accorder à l'autre sa souveraineté là où il est le plus fort. Il y a une nécessaire période d'ajustements», dit Chantal Bourgault.

Le mariage change forcément la vie des employés, et il a fallu beaucoup investir pour bâtir l'esprit d'équipe. Une famille ayant déménagé chez l'autre, il y a eu des appréhensions. «Il faut vérifier que tout le monde s'entend et partage ses jouets, comme une famille recomposée», s'amuse Mme Bourgault.

Tout ce processus d'adaptation a dû se faire en même temps que de nouvelles embauches, car le mariage a favorisé la croissance. Au terme de la première année, le chiffre d'affaires avait augmenté de 17 %.

«Quand un restaurant rénove, il ferme ses portes temporairement. Nous, nous devions continuer l'exploitation comme si de rien n'était en même temps que déménager, rassurer, motiver les troupes et s'adapter», constate Marc Robichaud, ajoutant qu'il aurait aimé pouvoir donner une période d'adaptation plus douce à son personnel.

Au départ, son associée et lui estimaient le temps d'adaptation à six mois, mais tout le processus a pris un an. Au douzième mois, il fallait encore redéfinir des descriptions de tâches et modifier des postes.

MALLETTE

Ils divorcèrent et eurent beaucoup d'enfants

Dans le domaine des fusions et acquisitions, la firme de comptables Mallette est devenue experte. La première fois, c'était en 1994 ; elle a succombé aux charmes de l'américaine Andersen, avec qui elle se voyait entrer dans le rayonnement planétaire.

«À l'usage, bien peu de nos clients utilisaient ces services accessibles de partout qui demandaient une infrastructure lourde et peu flexible. Nos clients de Québec payaient cher des services pas tout à fait conçus pour eux», se souvient Robert Fortier, associé directeur de Mallette pour la région de Québec.

La décision d'Andersen de viser comme clients les 1 000 plus grandes entreprises du monde a provoqué le divorce d'avec Mallette, région de Québec, puisque aucun des géants ne se trouvait dans la capitale.

«C'est devenu évident pour Andersen que le bureau de Québec ne correspondait pas à leur philosophie, et les Américains sont courageux pour ce qui est d'appliquer des solutions. Ils ont agi rapidement», dit M. Fortier.

Aussitôt, il précise qu'il a eu la chance de se retirer en 2002 alors qu'Andersen était prise dans la faillite d'Enron.

De cette fusion-défusion, Robert Fortier dit n'avoir tiré aucun avantage dans ses relations avec sa clientèle. En contrepartie, l'administration des bureaux de Mallette a gagné en efficacité.

«Andersen avait tendance à dire les choses. Nous, on était plus hésitants, on avait peur des dommages collatéraux. Maintenant, on agit. On trouve une solution à un problème, on agit et après, on gère les dommages collatéraux au lieu de maintenir le statu quo.»

Après le divorce, il a fallu réapprendre à diriger. Avec Andersen, les décisions se prenaient à New York et à Chicago, et il fallait s'y plier. La réappropriation s'est faite en même temps que Mallette intégrait dans son organisation le bureau de KPMG dans la capitale.

«On a établi des plans de carrière pour les professionnels les plus talentueux. On en a sélectionné sept qui devaient absolument devenir associés en cinq ans. Au fond, c'était un processus de relève», remarque M. Fortier.

Fort de la jeunesse de son équipe, Mallette s'est bien positionnée pour acquérir ensuite des firmes dont les dirigeants partaient à la retraite. De 2003 à 2005, cinq petits cabinets ont été acquis, puis en septembre 2012, Mallette a pris les commandes de DLL à Trois-Rivières. Il a fallu alors intégrer 60 employés.

«Ces gens ne sont pas dans notre région et on ne peut pas les amener dans nos bureaux. C'est donc plus difficile de les imprégner de notre culture d'entreprise», dit M. Fortier.

Il a fallu rapidement uniformiser les processus d'audit pour être prêts à traverser la période de pointe des impôts, qui commençait quatre mois plus tard, en janvier.

«Aller vite, sans bousculer les employés, c'était un défi en l'absence de relations quotidiennes en personne.»

Robert Fortier aime assurément les défis : en janvier 2013, il allait veiller à l'intégration d'un autre bureau, celui de Boutet Drolet de Shawinigan. Vingt-cinq autres employés se joignaient à Mallette, qui emploie maintenant 650 personnes, et qui se classe au 6e rang parmi les cabinets comptables les plus importants du Québec.

De toutes ces expériences de couples et de familles, Robert Fortier retient qu'elles nécessitent beaucoup d'ouverture.

«Quand il y a une intégration, le petit se prépare bien à entrer dans le plus gros. Mais il faut aussi travailler à se demander ce que l'arrivée de DLL, par exemple, changera chez Mallette. Car l'idée est toujours d'adopter les meilleures méthodes», remarque-t-il.

Il faut par ailleurs prendre son temps, bien communiquer avec ses employés et bien s'entendre sur les objectifs de la fusion, estime M. Fortier. «On peut le faire pour mille raisons, mais il faut bien connaître la culture des entreprises. La discussion franche et honnête est capitale.»

valerie.lesage@tc.tc