Après ses études en Angleterre, Douglas Avrith refuse un poste de chercheur à Cambridge et rentre au bercail. Dans les années 1980, il visite quatre mois par année les usines d'Europe et tisse des liens étroits avec leurs propriétaires. Cela lui permet d'importer directement ses souliers et d'abaisser ses coûts de 20 à 30 %. Une décennie plus tard, en 1994, il devient le seul maître à bord, après une acquisition coûteuse. Car, contrairement à d'autres enfants d'entrepreneurs, il n'a pas obtenu l'entreprise familiale sur un plateau d'argent.

Il l'a achetée et payée très cher, selon ses dires. «Quand je lui ai fait part de mon intérêt, mon père m'a mentionné un chiffre monumental. Je n'avais évidemment pas cet argent. Je suis allé voir André Bérard, à la Banque Nationale. Il m'a donné une chance, car mon père ne voulait pas cautionner le prêt.» Comme il l'avait promis, il réussit à rembourser son prêt en seulement cinq ans.

Enrichir les banques, très peu pour lui. Encore aujourd'hui, il gère ses coûts de façon très serrée. Le nombre d'employés au siège social est maintenu au minimum (50), il y a peu de niveaux hiérarchiques et les bureaux n'affichent aucun luxe. D'ailleurs, même s'il possède une «marge de crédit énorme», il ne l'utilise jamais, ce qui le force même à payer des frais de disponibilité. «Je m'autofinance. Ma compagnie pourrait survivre à quelques mauvaises années pendant lesquelles les ventes baisseraient de 25 %.»

En devenant président, Douglas Avrith augmente la qualité de ses souliers pour ne pas jouer dans la même cour que Walmart, fraîchement installé au Québec. «Yellow a changé, changez pour Yellow», disaient les publicités. Mais la stratégie de bas prix demeure la même, en maintenant une marge de profit modérée.

Yellow trouve aussi le moyen de contrôler ses coûts en faisant fabriquer ses chaussures dans les mêmes usines que les grandes marques... pendant les temps morts. «Comme ça, elles ne perdent pas leurs meilleurs employés. Par contre, ça nous oblige à faire vite, nos délais de production sont de trois mois au lieu de six à neuf comme les autres détaillants. Cela est d'ailleurs notre plus grand défi.»