Les PDG tout-puissants ont de moins en moins la cote. La crise financière marquera-t-elle la fin de leur règne ?
Par un matin de novembre 2008, dans une prison de l'État de New York, Dennis Kozlowski parle timidement à la journaliste du réseau Fox Business assise devant lui. On peut lire le désespoir dans le regard de ce colosse, ancien PDG du conglomérat américain Tyco. Il croupira au moins huit ans en prison. Il y est déjà depuis 2006. Son crime : avoir volé près de 200 millions de dollars aux actionnaires de l'entreprise. En octobre dernier, la Cour a rejeté la demande d'appel de Dennis Kozlowski. Disons que le moment n'était pas bien choisi ; il le reconnaît lui-même et le dit à la journaliste venue le rencontrer en prison. " Nous sommes en plein désastre. Les PDG du monde financier sont montrés du doigt. Si la Bourse grimpait et si les épargnes des retraités ne chutaient pas de 30 ou 40 %, j'aurais une chance. Mais la façon dont les choses se passent et tous ces plans de sauvetage financés par les contribuables ne m'aident pas. "
Les PDG tout-puissants n'ont pas la cote ces temps-ci. Et nul besoin d'avoir commis un crime pour écoper. Le public et les investisseurs constatent que, dans la plupart des cas, l'empereur était nu. Ses belles performances étaient surtout sur papier, alors que les millions qu'il empochait, eux, étaient bien réels. Les Dick Fuld (Lehman Brothers), Charles Prince (Citigroup) et Stanley O'Neal (Merrill Lynch) de ce monde déposent aujourd'hui leur couronne. Au début des années 2000, la débâcle d'Enron et de WorldCom a porté un dur coup aux PDG impériaux ; la crise financière actuelle marquera-t-elle la fin de leur règne ?
" La perception du marché n'est pas très favorable à ce type de leaders, confirme Éric Brunelle, joint à son bureau de HEC Montréal, où il enseigne le management. Et la crise accentuera le phénomène. " Depuis quelques années, le modèle de gestionnaires à la Jack Welch - l'ancien PDG de General Electric - ou à la Bob Nardelli - l'ancien PDG de Home Depot qui tente aujourd'hui de jouer le sauveur auprès de Chrysler -, axé sur le prestige et un style autoritaire, et accompagné d'un ego et d'une rémunération énormes, est discrédité. " Des dirigeants qui gagnent des millions et qui n'écoutent personne, il y en a de moins en moins ", confirme Laurent Lapierre, titulaire de la Chaire de leadership Pierre-Péladeau de HEC Montréal. On passe d'un leadership autocratique à un leadership plus participatif, où l'écoute prédomine. " Prenez Robert Dutton (PDG de Rona). Il va encore dans son entrepôt, il écoute ses employés, il parle avec eux ", illustre Laurent Lapierre. Aujourd'hui, impossible de bien réussir en travaillant seul, dit-il. Et ce, quel que soit le domaine. " Regardez Barack Obama. Il y avait derrière sa campagne quelqu'un qui l'a organisée de façon magistrale. Son équipe savait que le vote populaire ne suffirait pas, qu'il fallait gagner plusieurs États clés. Obama l'a laissé faire, et tout a été mené parfaitement. C'est de cette façon qu'on doit gérer et exercer son leadership aujourd'hui. Avec une équipe de gens compétents qui sont libres d'agir et qui font ce qu'ils sont censés faire. "
Les PDG impériaux ont pourtant régné dans les années 1980 et 1990. Pourquoi ? " Ce sont des gens qui avaient réussi dans d'autres domaines ", répond Alain Ishak, directeur pour le Québec de la firme de services-conseils en ressources humaines Hay Group. " On s'est dit : s'ils ont réussi ailleurs, ils y arriveront chez nous aussi ." C'était une sorte de loi du moindre effort. " C'est beaucoup plus facile d'aller chercher une vedette à l'extérieur. On n'a qu'à se croiser les doigts en espérant qu'elle fasse des miracles, au lieu de travailler dix ans à préparer sa relève et à réfléchir au genre de PDG dont l'entreprise a besoin. " Ce pari sur le PDG impérial a donné lieu à des gâchis monumentaux, par exemple, le passage de Bob Nardelli chez Home Depot. Mais il y a aussi eu des bons coups, note Alain Ishak. " Lee Iacocca a fait un bon travail chez Chrysler. "
Il y a une dizaine d'années, on trouvait encore beaucoup de PDG impériaux, souligne Claude Forget, psychologue industriel chez André Filion et associés, une firme de coaching en leadership. Aujourd'hui, les PDG qui essaient de tout contrôler sans écouter leur conseil d'administration se font rares, dit-il. " Ceux que je vois veulent au contraire s'entourer de conseils forts, qui peuvent confronter leurs points de vue afin de trouver les meilleures solutions possibles pour l'entreprise. "
Le club-école avant les agents libres
Si les agents libres n'ont plus la cote, où trouver son futur leader ? " Les conseils sont de plus en plus conscients que leur prochain PDG ne se trouve pas dans le Rolodex, mais dans la liste des employés ", dit Alain Ishak. Parmi les entreprises qui ont connu du succès au cours des dernières années, rares sont celles qui avaient un PDG " loué ", note-t-il. Depuis huit ans, le magazine Fortune produit un numéro spécial sur les entreprises les plus admirées du monde. Le Groupe Hay effectue la recherche. " Les firmes en tête du classement ont plus souvent promu quelqu'un de l'interne au poste de PDG. " Alain Ishak cite l'exemple de Jeffrey Immelt, chez General Electric. " Le processus de succession a duré cinq ans. Jack Welch a travaillé avec trois candidats potentiels - tous issus de l'organisation - pendant cette période, et il a fait son choix. " Même scénario chez McDonald's, dit-il, où les PDG sont toujours promus à l'interne. " Il y a quelques années, le PDG qu'ils venaient de nommer (Jim Cantalupo) est mort d'une crise cardiaque. Et ils avaient déjà quelqu'un prêt à le remplacer ! Cela signifie que le conseil travaille fort pour être au courant des talents que l'entreprise possède à l'interne. "
Les promotions au sein même de l'entreprise fonctionnent mieux en raison de la complexité croissante des organisations. " Le candidat de l'extérieur mettra un an ou deux à connaître tous les rouages de l'entreprise, explique Alain Ishak. Il doit la comprendre, saisir comment elle fait de l'argent, qui sont ses employés, quelle est sa culture... La maîtrise de tous ces aspects exige du temps. Et le marché n'est pas patient. " C'est pourquoi l'idée d'attirer un PDG-vedette venu d'une autre industrie ne tient pas la route. " On justifie cela en disant qu'un leader reste un leader. On lui demande de développer une vision, d'être l'image de l'entreprise. Cela peut fonctionner dans une petite firme qui a un marché bien segmenté et concentré. Mais la mondialisation change la donne. Un leader doit être dans l'environnement d'une entreprise depuis longtemps pour gérer tout ce qui y entre et tout ce qui en sort. Sinon, on finit par prendre des décisions qui n'ont ni queue ni tête. " Le consultant cite le cas de Paul Tellier lors de son passage chez Bombardier. " Il a essayé de changer la culture de l'entreprise en fonction de sa vision. Ça n'a pas duré longtemps. Qui a ensuite pris la relève ? Pierre Beaudoin, le fils de Laurent Beaudoin, le petit-fils de Joseph Armand Bombardier. Un gars qui a grandi au sein de l'organisation. "
Chassez le naturel...
La crise actuelle relèguera-t-elle aux oubliettes le PDG impérial ? Difficile à dire. Après tout, rien n'indique qu'au prochain boom économique, les entreprises ne recommenceront pas les enchères pour s'attirer les vedettes. D'ailleurs, après la récente démission du PDG Jerry Yang, les actionnaires de Yahoo! ont affirmé vouloir embaucher un " artiste du revirement ". Seule une vedette de l'externe peut permettre le changement de cap nécessaire, disent-ils. " La tentation d'aller chercher un "gros nom" existera toujours, dit Alain Ishak. C'est un peu comme dans la Ligue nationale de hockey. Tout le monde à Montréal était excité de voir arriver Mats Sundin. Pourtant, rien ne garantit qu'une star comme lui puisse permettre à l'équipe d'avoir du succès. " Par contre, certaines choses vont sûrement changer, dit-il. Comme le lien entre les résultats de l'entreprise à long terme et le salaire du PDG. " Les PDG qui partent avec des primes de 300 millions, vous n'en verrez plus beaucoup. Des contrats comme ça seront très difficiles à négocier. "
" Je ne crois pas qu'au prochain bull market, cette tendance reviendra, soutient pour sa part Claude Forget. Ce qui arrive actuellement est assez grave. Le gouvernement américain intervient de manière importante, et tout ce monde-là sera sujet à une réglementation serrée. C'est le coeur même du capitalisme et de l'approche américaine qui est ébranlé. Dorénavant, les PDG devront faire preuve d'humilité. "
Du fond de sa cellule, Dennis Kozlowski ne se fait pas d'illusions sur la perception qu'a le public des PDG. " Ici, je côtoie des meurtriers et des violeurs. Ils ont des sentences plus clémentes que la mienne ", dit-il, le regard éteint, à la journaliste qui lui fait face. Combien de temps faudra-t-il pour que le peuple américain fasse de nouveau confiance à l'élite des affaires ? lui demande-t-elle. " On ne verra probablement pas ça de notre vivant. Pas notre génération. "
77 % des entreprises les plus admirées du public ont opté pour une promotion à l'interne plutôt que pour un recrutement à l'externe pour choisir leur PDG. (Selon le magazine Fortune, données de 2007-2008)
